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民营教辅分销渠道:追求精耕细作

作者：何雪

    编者按教辅图书产业链越拉越大，利润率越来越低，市场容量并未增加，竞争达到白热化。经过几年的波动，今年到了相对平稳的时期。伴随着从应试教育到素质教育的转变，民营教辅图书的策划发行者也在有针对性地调整，“剩者为王”，谁能最后生存下来，才是最终的赢家。目前，策划发行方都在探索新的方向，将教辅图书做“新”，提高品牌意识，提升经营水平。在内容方面，按新教材和考试模式的变化不断完善教辅图书的策划；在营销方式上，要更加细化，针对具体图书品种和当地教材的变化等有所创新。本报选取了６家民营策划发行商，通过梳理他们的分销渠道，旨在让业内认识到，真正决定教辅发行企业赢利模式与持续发展的是具有完备的销售渠道，并对渠道拥有运作与控制能力。细化市场、细化品种、细化渠道、细化政策成为民营书业规模经营的营销手段。

教辅图书发行一般有三种渠道，即依托新华书店、借助民营、直接面对终端学校的系统直销。其中，传统教辅分销渠道以民营力量为主，即总发公司→二级代理（省级批发）→三级代理（地市级批发）→四级零售（县级零售店）→终端用户。该渠道的问题在于：利润分配机制，层层剥皮致使终端价格较高，产品丧失竞争力；推广被动，服务逐层落实，易断层；物流滞后，陈列杂乱，理货无序。近年来，教辅书业从“一费制”，“反商业贿赂”，“教材编写、选用地方化”到政府严治“高定价、低折扣”，加上新华改革后的强势崛起，使得教辅书业竞争愈发激烈，一些策划发行教辅图书的民营公司走进“严寒的冬天”，徘徊在十字路口。一部分民营公司勇于探索，其中代表如志鸿集团、安徽经纶、江苏可一、金星书业、海澜天韵、北京朗曼等策划发行公司在渠道运营管理上，利用、完善传统渠道，实行精细化管理，同时开拓新渠道，创新营销思路。

发行商

志鸿集团→渠道经过三次变革

志鸿教育集团２００６年１２亿元的销售码洋，凭借的是健全通畅的省级代理、新华系统以及独具特色的直销队伍三条渠道。其渠道建设经历了几次演变，从初步建设到扩充再到完善。

志鸿初步建设阶段经历了邮购、直销、民营独家代理、建立全国性民营渠道等过程。１９９７年志鸿公司尝试直销，当时是从坐商变行商的重大转变，把服务推到了消费者的家门口，具有前瞻性的变革。１９９８年，志鸿开始发展民营代理。因为直销无论从服务还是从效率都是最高的销售方式，但也给他们带来了巨大的人力资源和管理压力，要想把销售推向全国每个角落，仅靠直销远远不够。于是，志鸿考虑实行产品代理。１９９９年，志鸿在每个省都设立了代理商。两年后，构建了由８０家省级代理商和１５００家地市级代理商组成的渠道网络。

２００１～２００４年是渠道扩充阶段，先后经历了双赢模式、ＡＣ营销模式、专营模式。２００１年，他们除了拥有完善的渠道网络，还拥有１００名人员组成的直销队伍，市场自然会出现冲突。于是，志鸿提出了市场管理“双赢模式”，其核心内容是：公平竞争，争而不夺；仓储共享，联合办公。让代理商成为直销人员的供应商，实际是向代理商让利。同时，代理商向公司开放信息。双赢模式的推动，暂时规避了市场价格冲突，保证了渠道的健康发展。然而，市场冲突产生要素远远不止如此。比如，省级代理商与地市级代理商也是一种竞争关系，省级代理为地市级供货，又去争夺地市级的大客户资源。而且，省级代理也做直销业务，对分销不太重视，致使市场占有率较低。２００３年，志鸿又设计了ＡＣ营销模式。在全国每个省成立区域中心，让区域中心进行渠道建设、维护和支持工作；二级代理商致力于分销，负责开发三级代理商、渠道销售和物流配送；三级代理商负责终端销售。

迅速发展和完善的销售渠道，并不构成取消直销队伍的前提。因为这些代理渠道还处于初级阶段，尚未成熟；另外，它是完全开放的渠道，并不只服务于志鸿一家公司。所以，志鸿在构建分销渠道的同时，也在大力扩充直销队伍。直销队伍是对销售渠道的有力补充，在产品市场推广方面起着十分重要的作用。由于建立直销队伍远比构建渠道难度大，到目前为止，拥有直销队伍的公司只有志鸿一家，直销是志鸿公司核心竞争力之一。如果代理商不忠诚，直销人员就可以直接占领市场。志鸿取消了几个省的代理商，业务反而上升。但ＡＣ模式的问题在于三级代理商的规模较小，发展理念较为落后，渠道缺乏忠诚度。

２００３年底，志鸿公司又发展专营模式，与龙门书局一起构建专营渠道。利用双方的优势产品，发展开放型专营渠道。当然，开放是有限的，进入这个渠道须通过准入许可。专营模式的核心，是规避渠道产品冲突；但专营模式的不足在于渠道缺乏竞争。可见，渠道建设是个复杂的系统工程，需要经过若干年的努力，有时也会出现反复。

２００４年至今是渠道完善阶段，他们增设了大区和三大事业部。教辅发行市场是完全竞争的市场，渠道广度与销量关系非常大。目前竞争已进入市场细分阶段。为此，志鸿２００４年增设大区，２００５年成立三大事业部，以适应市场细分。大区的职能，一是管理下移；二是解决物流配送区域化问题。经过两年实践，志鸿教育集团近日对外宣布，他们计划在教辅行业打造集团的第二品牌。在教辅行业，明确提出建设第二品牌，在业内尚属首次，志鸿是否也会像宝洁公司一样，同时拥有“飘柔”、“海飞丝”及“潘婷”，我们拭目以待。

金星书业→与代理商由交易走向合作

金星国际教育集团省级代理商都在当地数一数二，很强。因为一方面金星策划发行的图书质量好，另一方面，他们在渠道管理上卓有效率，与客户实现了互动、一体化的协作模式。与代理商的关系，从过去买卖交易，转变成商业合作，利用双方资源，实现优势互补与整合，分工和定位职能，共同开发市场。也就是风险共担，利益共享。真正由原来的代理制，变为现在的合作制──区域化合作模式。

金星国际教育集团针对渠道维护安排以下营销活动：一是加强客户服务。设立ＶＩＰ客户制——ｏｎｅｔｏｏｎｅ式服务方式，并把销售分析定期发送给客户，共同控制市场与库存变化。二是产品管理分类。合同注重新产品在销售推广中所占的比例，按系列定任务，尤其是新产品，时间为半年期；对产品进行合理促销，如抽奖活动、赠送样书等；分阶段提供产品销售提示，细分重点主推产品。三是搭建信息化平台。通过网上报订、统计、信息反馈，提高工作效率；日常销售信息发布、反馈、意见征集；为客户上门提供信息化管理解决方案，并全程服务、培训；以公司网站为平台，与客户网站相互链接，形成业务网络下的信息渠道；设立防盗版防冲货系统。

他们对代理商有以下要求：一是组建市场调研机构，建立市场信息资源库。收集各地教材版本使用情况及各版本使用人数信息，从而避免发错货、发多货；对各地目标客户分类分析，实行有针对性管理；了解各地教学进度情况，为产品上市、供货、预测提供合理依据；时刻关注当地教育政策；掌握市场图书销售政策与竞争状况。二是搭建学校资源平台。与重点学校、教研室联系以便更好提出区域化产品要求；建立“客情销售”资源数据库，并定期跟踪维护；要求有条件的客户设专人负责产品库存管理，并有相应的流程标准；每年开展两次网络业务推广会，通过会议，与每县市至少一家零售终端加强沟通，对公司政策贯彻并执行。三是加强与总发商的同步发展。搭建信息化平台，定期数据分析、过程监控；铺货制定计划，跟踪服务，定期抽样检查，要求代理商分片、分区巡视市场或定期下市场走动访查；陈列：要求客户按代理公司品种销售量所占比例，在店面最起码有相应销售比例的专区，并有专人负责理货。

江苏可一→服务于终端

连锁零售店数量、单店经营面积和图书品种的较大增加，交易频度与销售数量放大，为集团实现跨区域整合经营，形成全国性连锁创造条件。

江苏可一出版物发行集团在２００２年前仅与新华书店系统保持广泛和深度的合作，每推出一个品牌，都有２０个左右省级新华书店作为省级代理，年销售９５％以上都来自新华书店。２００２年可一大规模进入民营渠道，在安徽和江苏是扁平到地级市的，其他省份依托省会城市代理商。

可一希望通过对现有市场格局的变革，获得更多的市场空间与份额。２００４年，借鉴其他行业的销售经验，可一率先在书业中提出了“服务于终端”的理念，从而把传统“只是对书的质量提要求”提升到“售后服务”的新要求，打造了向购书者提供培训、信息的售后服务链，延伸了书业结构。今年年初成立了“江苏书人考试研究院”，旨在用教学科研成果指导教辅图书选题策划，进一步提升品牌教辅图书市场营销竞争力，加强售后服务，加快物流保障，服务于终端市场。江苏书人考试研究院仅江苏省内有市、县教育局以及教研室会员单位近４０家，还包括浙江、安徽、山东等省市教研室，共有会员单位５０余家。通过组织会员单位开展教研活动，使相关学校得到了信息，更好地帮助了教学。此外，直营连锁把“服务于终端”理念进一步推向深入。随着集团销售队伍、网络的日臻完善，直营连锁管理技术逐渐成熟，２００４、２００５年集团直营连锁发展迅速。除原有的华东、华南、中南连锁零售店之外，直属网点在东北、西北、西南等地筹备营业，目前已达十多个。连锁零售店数量、单店经营面积和图书品种的较大增加，交易频度与销售数量放大，为集团顺利实现跨区域整合经营，形成全国性连锁网络创造了条件。

可一渠道模式为：总公司→分公司（省级）→三级代理（县级零售店）→终端，地市级被取消。特点：通路缩短，从产品价格体系方面提升竞争力；管理辐度较窄，依赖分公司管理形成强势商业链，职能定位为服务于客户，同时监控市场；要求充分发挥零售卖场的促销推广能力。有条件的零售店尽可能做专柜销售，提高单品销售量，从而达到在发展中有效控制退货率的目的。实行责任承包，费用独立核算，策划分销独立考核的分工运作模式，对连锁店实行绩效挂勾、盈亏自负的核算体制。２００６年发行码洋５亿元，今年上半年销售码洋近３亿元，同比增长２０％，新增品种发货码洋近０．８亿元，业绩喜人。

海澜天韵→  模式区域化

中高考方式的改变，使民营公司策划教辅时更加重视教辅图书市场的区域性，更要依靠当地的作者和发行商，在区域市场中形成作者群和发行网，以巩固教辅图书市场开发。

教辅图书是快速消费品，具有季节性强、流转快、同质化严重、利润空间小等特点。山东海澜天韵文化发展有限公司以冷静理性地开发市场为宗旨，第一个“三年计划”是在山东、江苏、安徽三省走扁平化之路，其余二十多个省份采用省级代理，仅山东、江苏、安徽２００６年已实现１．５亿销售码洋。第二个“三年计划”是在物流具备和条件成熟时，以不损害原有积极进取的“省代”合作伙伴的销售业绩与效益为前提，将浙江、福建、广东扁平到地级市。

由于新课程改革的深入，“一纲多本”、“教材地方化”、“教材多元化”以及高考自主命题等多种形式并存，不同考试所需教辅在不同区域层级差异明显。如高考需要全国教辅加省区级教辅，中考需要地市级教辅。海澜天韵自２００４年就已涉及区域教辅的策划，目前该公司策划的地方初中教辅已占到初中教辅总品种的４０％，地方高中教辅占到高中教辅总品种的５０％，仅２００４年在山东平均每十名高一新生中，就有不少于３人使用该公司策划的教辅。目前海澜天韵策划的有１６个图书品牌，２０００余个单品，其中地方版已占４０％。所有思想品德、思想政治及地理等学科，均加上本地的内容，更切合当地市场销售。而且不同品牌图书都有不同的销售模式和不同的经销商。

海澜天韵公司在业务拓展部（面向新华书店）、市场开发部（面向民营渠道）以及策划发行部（针对区域教辅）的基础上成立直销事业部，开发重点放在高中图书和高考图书，工作重点由直销转向以民营渠道为核心，保护民营代理渠道利益和积极性。每个部门既拥有独立的渠道，也拥有专营的产品，解决了渠道间的产品和价格冲突。

市场细分必然要求管理细化，每个渠道的管理一定要差异化。海澜天韵成立每个部门，就是为了管理差异化。他们给系统发货高五个点，民营低五个点，因为系统回款慢、库存没法掌控。同时，对于不同的渠道，促销政策、区域化政策、市场推广、奖励政策等也不一样。渠道政策最关键的是产品政策、价格政策和市场支持政策。合理分配渠道成员间的利润空间，二级代理商利润空间设定在５～８个折扣较为合理（省店利润截流过多，地区店就会失去积极性）。同时，对三级代理商限制其最低价（现在许多民营在压缩最低价），尽量把利润截流在渠道内，以提高渠道成员的销售积极性。在成熟市场渠道中，价格并不是唯一的竞争因素，最重要的是市场推广。市场推广仅仅靠渠道商效果有限，因为他们的产品来自很多供应商，很难对某一种产品进行有效推广，这就需要上游对渠道进行有效的市场推广。

区域教辅的出版带来了民营策划发行人经营思路的变化以前全国教辅的发行基本上是盲发，虽然一地用量可能并不大，但全国加起来总量就比较可观，所谓东方不亮西方亮。而区域教辅的出版需要民营策划公司“集中优势兵力，打歼灭战”，需要对目标区域中高考的变化及教材版本进行更深入的了解；重视教辅图书市场的区域性，加强区域品牌经营，维护当地市场也十分重要。正如海澜天韵公司市场总监李文民所说：“中高考方式的改变，使民营策划教辅时更加重视教辅图书市场的区域性，更要依靠当地的作者和发行商，在区域市场中形成作者群和发行网，以巩固教辅图书市场开发。”

安徽经纶→将扁平坚持到底

在全国重点省市设立９个物流运转和配送中心，为实现市场“扁平”化提供保障。

２００５年教辅发行业高唱扁平化，一般有两种做法：一是代理式，即总发公司→二级代理（地市级批发）→三级代理（零售店）→终端。分公司（省级批发）被取消。这样通路缩短，产品价格体系竞争力加强；但管理辐度加宽，经营关系松散。所以，需要总发强有力的人力资源及系统管理做保障。二是配送服务式，即总发公司→二级代理（省级）→三级代理（县级零售店）→终端。地市级被取消。它的特点是：通路缩短，从产品价格体系方面提升竞争力；管理辐度较窄，依赖二级资源管理形成强势商业链；对二级代理要求管理升级，职能定位于服务客户，同时监控市场；要求充分发挥零售卖场的促销推广能力。

在教辅行业已闯荡１３年的安徽经纶文化传媒集团作为渠道扁平化的坚持者，采取了第二种分销模式，一直保持年销售５０％以上的增长。经纶公司１９９６年首开图书电视广告和有奖销售先河。２００１年，与用友软件集团联合开发了全国第一个具有自主知识产权的网上在线分销软件，实现了图书采购、营销、物流、财务、信息一体化。目前，这套软件已升级为ＥＲＰ系统，集企业管理主要模式于一体，为企业管理的集约化和市场扁平化奠定了基础。他们在２００５年就明确表示将“扁平”化坚持到底，并在全国重点省市设立９个物流运转和配送中心，为实现市场“扁平”化提供保障。因此，经纶公司是以雄厚资本为纽带、科学管理为支撑、先进软件为平台，走“扁平”化之路。

他们认为，对于２０世纪９０年代中期及之前盛行的全国总代理，省级代理无疑是扁平的产物；相对于延续至今的省级代理，地市级代理成为了扁平的方向与目标。当然，这肯定不是扁平的尽头，按行政与区域的逻辑推演，县和更为广阔的乡镇对推行渠道扁平的发行企业不一定没有诱惑力。

北京朗曼→深度分销

打造主、副线产品，以精品化代替规模化，与经销商结成战略伙伴。

产品离不开中间环节，目前很多供应商自建渠道，类似过去的扁平化，也是为了缩短管道。原因是：第一，教辅书业门槛低，加上很多不规范运作，鱼目混杂，内容参差不齐，现在进入了洗牌前夜。发行讲求速度，速度越快创造利润就越大。同时，教辅销售旺季越来越短，一学年的书从过去销售一两个月到目前只有十多天。为加快周转速度，只有弱化减少中间环节。第二，区域化运作趋势明显，虽考纲相同，但各省份自主命题，“地产类”的书将占优势，无形中会挤压全国通发的教辅书市场份额。而“地产类”产品的图书质量暂且不议，单就渠道已经抢占了先机。第三，很多代理商一职多能。亲自策划教辅书，开大卖场，无精力运作供应商的教辅，也有些代理商拿重点供应商的产品带动自己的“地产书”，加剧了行业竞争，导致书款难收、大量退货、高额风险、巨资垫付。供应商为减少经营风险，便于市场管理，只有自建渠道。第四，随着供应商日渐强大以及图书行业的日益规范，寻求新营销模式也是提升销量的一个方法。

北京朗曼教育文化交流中心营销总监荣岩认为决定成败的是模式。他们在三年之内走精品化战略，靠单品种上量，真正解决读者的需求。比如宁可一套书卖８万册，而不是要策划８种书，每种书销售１万册就知足。现在他们仍在走省级代理，因为自建渠道必须有足够产品品类和销量支撑。针对目前严重的拼折扣现象，他认为不会超过两年，因为知名产品会越来越多，随着时间的推移以及市场的检验，这些知名产品终将形成品牌产品，挤压现在市场中存在的单纯为了赚钱而质量低劣的小产品，从而起到净化市场的作用。受大环境影响，朗曼公司也受到小产品干扰，为此，他们做出新战略规划，即走产品精品化战略道路，以精品化代替规模化。他们将设计主、副线产品，将主线打造成精品，维护市场，加强服务，以提升公司形象；副线以小投入换取利润，同时为抵制拼折扣或没名气的产品。他们计划与经销商进行深度分销，即供应商与经销商并不是单纯买卖关系，而是战略伙伴。如果公司不愿自建渠道，可让经销商加盟，公司控股，对方经营，共同提取利润。以自家的产品推销为主，节省自建渠道的麻烦，盘活资金。另外也可避免一家供应商的产品不够支撑一家店的弊病。公司计划２００８年秋开始整合，在部分省份做试点。

代理商

省级代理优势衰落

■黎  强（四川索盟图书连锁有限公司总经理）

过去每个省有一个代理商，但目前越来越少。供应商实行扁平化，不走省级代理，直接走地市级，省级代理优势衰落。原因是供应商竞争激烈，发货方式产生变化，而一些省级代理在忠诚度、技术提升、细化工作方面显得动力不足。于是供应商选择了细分市场，让三级市场发货，认为他们与终端更近，对新书推广能力更强。虽然增加了发货成本，但也增大了关注范围。实践证明，有些地方的三级代理销售好于单纯的省级代理。其实如果省级代理做得好，供应商也不会选择三四级代理。每个省的格局不同，供应商会选择对自己有利的渠道。

四川索盟作为省级代理，以市场为导向，以客户为中心，将工作做得更细，与客户联系得更紧密，让客户获利。比如有紧急添货的客户，我们会在省内调货，骑摩托车送货。现在，我发现供应商减少了，但销量并未下降，说明我们的销售能力有所提升。

不赞成多级代理

■崔元凤（陕西学海书刊发行有限公司总经理）

作为省级代理，我们既批到零售店，也建立了直销部，主要是为当地客户服务，把书介绍到学校，学校再到当地我的代理店拿货。现在一些省份设置了三级代理，我认为对销售并非有利。游戏规则未制订好，一个省每个地级市都设有批发点，会竞压折扣，削减利润。前几年“扁平”盛行，现在有不少也收回来了。教辅书科技含量低，产品过多，内容大同小异，销售环节越多，利润就越低。如果仍由省级总代理，既可控制在本省各个市县的产品数量，就近满足市场，也可防止盗版。

销售方式有封闭式和开放式两种类型。前者是指独家代理的教辅书，在省内某县只找一家代理，独家销售该书。但省级代理有前提条件，也有控制冲货的手段。当然也不能“封死”，如果某家今年销售情况不好，明年就会将代理权给当地的另一家。但每个县、每所学校的情况不同，要区别对待。开放式销售就是折扣透明，与零售店计算机联网，我们一般加５个点把货批出去。当然，现在折扣竞争很激烈，能加５个点已经很不错了。运用“二八规律”，省级代理针对创造８０％销量的２０％的客户，一般会给予一些优惠，比如限期赊销，如果达到回款时效将给予奖励等。我们每年都同客户签订协议，送样书。省级代理还要培训客户员工业务技能；每年开会介绍新书特点，适用于什么学校等，以强化服务。

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来源：

中国图书商报

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