一、事因和前期调研
因业务主管经常投诉库存不准，所以在9月初已经开始对他们展开调查，在网管K的协助初步收集到的情况如下：
1、重录书的问题严重。
2、人员权限划分不明确。他们有6个操作员，各负责相对应的办事处的业务。但都是使用admin去操作的。
3、遇到库存不准时，在问题还没有明确的情况下，直接按照仓库报上来的库存在电脑中作调整。 尽管有查找原因，但很多情况下，各地的收单收货是有两三天的时间差的，所以也难对帐。
4、财务对帐全部使用原始单据对帐，由于电脑数据不准。
5、统一由办公室开单，然后再统一送去仓库发货，但经常出现单据重复打印，或者漏送到仓库的现象。加上库存不准需要经常修改发货数。 小结：业务和管理跟信息系统是脱节的，目前的软件是名副其实的开单机器。业务流程也存在着明显的漏洞，他们的业务量、规模跟他们的内部管理是不相匹配的。
二、与Y总沟通（网管K在旁陪同）
1、 首先了解客户目前的想法 一件面Y总就迫不及待地把她所知道的问题和她的想法。不停地说当初选择广智是因为很多人都向他推荐过广智，所才选用的，用后希望能够提高工作的效率。但现在用了快两年了，但经常出现问题。以下是Y总提出的两个主要问题
（1）说最近库存经常会乱、不准。认为是否是我们系统出现了问题。（目前最关注的一点）
（2）认为我们的功能有限，类别只有教辅跟教材、没有打印记录等。 通过交谈初步了解到Y总其实对信息系统的了解得非常少，之前电脑的所有事宜都交给了E负责（E的技术差，责任心不强）。E说系统如何，她就觉得系统如何。好像从她提出第一个问题，她都没有作过分析了解，听E这样说，她就这样肯定，肯定是系统的问题。通过向她解释库存计算后，并明确电脑运算1+1永远只会等于2，强调有什么样的输入就会有什么样的输出，后更通过旁边的电脑差原始数据证明该点。
另外就是图书类别的问题，在开始使用时操作员已经分了好了两个类别――教材、教辅。但Y总却不知，认为是系统自带的，并且只能分两个类，所以觉得是我们系统的不足。跟她解释这是用户自定义的，非原有的，她很惊讶地询问K，才弄清楚。由此可见她之前软件的关注程度很低的，更谈不少对系统的了解了。
因为如果不能保证单据无漏地送到库房，哪怕系统有已打印标注的功能也是对于内部管理目前也比较混乱。如送发货单去库房发货这个环节，他反映我们系统中打印单据后，没有已经打印的标注，所以造成重复打印。后了解到库房没有电脑系统，需要每天把单据送到库房发货，而他们却没有登记单据是否已经拿去库房，所以经常重复打印，导致重复发货。跟其解释这并非是软件的问题，没有意义的。就好像电脑反映已打印，就代表已经送到库房，若真的漏送到库房，结果将会少发一批货，跟多发一批货的效果是一样的。其实只要建立一个登记本，记录送到库房单据的流水单号，并且有送单的人签名就可以防止这点了，Y总这才明白。
2、提出之前收集到的情况，解释库存不准的原因 围绕‘库存不准’他们最头疼的问题，把之前收集到的问题跟她列举出来解释，提出有力的证据进一步说明库存不准的原因。（如权限不分明，修改随意，出现错误利用系统作深入的调查等等）。客户知道原因后的第一个反映主要认为是对软件了解不多，没有好好利用所造成的。还没有意识到是管理不完善，责任不分明所致，还觉得这是很简单的问题，只是之前不知道，知道后就很好解决了。所以Y总把他们整个业务流程跟我说，然后对照软件是怎么操作的，热切地想把问题一次性地解决。而我正好利用这个机会，帮他了解和分析流程。
3、通过Y总描述、K的补充后了解到的业务流程，分析后更可确定流程上出现的问题更严重。下面为主要的几点：
（1）图书资料的由多个人员录入，并且没有一个明确的规范，各人员的责任心也不高，导致重录书的问题极为严重，并直接影响到对帐跟库存的不准。Y还是认为只是一个小问题，日后只要指定人员录入就行了。
（2）收订方面，经常出现重复收订，客户报错的情况，Y却不甚知情。目前他们通过传真方式收到客户的订单，汇总后向供应商采购。客户多，而且对原始订单的审批不明确，多发或者少发的情况常有发生。出现问题后难找到究竟是自己问题还是客户问题。这个问题Y总觉得只是一个小问题，并说从现在开始收到传真的订单必须有客户的签章，并且要核对对方的身份，否则不予录入。如果客户需要修改订单也需要他们再传单据确认。但如何能保证录入人员没有重复录入或者没有录入错误呢？通过什么机制去监督呢？好像同样一张订单客户传真了两次，业务员收到该如何处理呢？如何避免重复录入呢？这已不是一个小问题了，跟上述图书资料的录入问一样，是关系到一个员工责任心的问题了，事前没有一个工作的准则、要求，事后又缺乏监督的机制和奖惩的措施。
Y总表示认同，并说这部分必须要明确，否则重复报订，报错等问题，造成成本增加和利润的减少就非常可观了，而且还会破坏与客户之间的关系。我接着说，到了现在的规模，类似的问题实在不应该要发生的，否则客户会如何判断和想象贵单位呢？
（3）单据经常没有送到库房，认为软件没有已打印标示的功能（该点上面述已经提到）。
（4）库房自个不留进货单据和出货单据，没有明确了各部门的责任。 Y总认为应该不是主要问题，只是小事一桩。后来为了库房该不该留底单的问题跟Y也讨论了很长时间。Y总很坚持自己的态度，表示只要我手上拿着仓管人员签名的验入单或者验出单，库存出现问题就可以追究他们的责任。但她没有想过，能否保证这些签过名的单据全部都到她手上呢？Y总听后当时犹豫了一下回答说：“这种情况应该很少发生”。我听后转向看着网管K，K却尴尬的回答：“确实存在这种情况。”我更进一步说明，这样来说如何保证仓管人员的权益呢？在这种情况下如何明确责任呢？
说到这里Y终于明白了我的意思，也正视到不仅仅在操作上的问题，而且工作流程上、内部管理上都出现了很多问题，哪怕操作如何正确和熟练都没办法根治库存不准的问题。尽管很多都是小问题，但受到的影响却没办法控制的。
三、Y总开始明白核心问题的所在，并希望得到帮助。 通过上面的分析，Y总了解到库存不准的原因主要不是系统的问题，而是人工录入的错误。除了没有深入了解软件的功能，造成操作不当外，其核心的还是流程和管理制度不明确，更没有一个监督的机制。在这些没有完善的情况下，库存是难以得到保障的。并且库存不准直接影响到他们不能够使用统计的功能，去提高工作的效率，等于只是作为开单的工具，跟他们当初选用软件的意愿相反。
Y总很着急，咨询我如何改善呢？现在首先要做的是什么呢？在这个时候我向Y总升分别提出了标准和工程的概念。前者着重对期初的设置和系统的强化培训，后者更针对上述各种漏洞，对业务流程进行重组，完善管理的制度。Y总听后对工程比较满意，并希望我们能够尽早出方案。趁着10月到11月这个淡季，完善自身的管理。
四、访谈小结
通过这次的访谈，让Y总对软件的使用情况有了深入的了解，明白问题的出现主要原因，并正视到内部管理的漏洞。更间接地让其明白，自身的管理水平跟现在的发展规模是不相匹配的，严重影响到客户眼中企业的形象。在连总部的种种问题都没有得到解决，全国联网的混乱后果更是不堪设想，若真想做强做大必须提高现有的管理水平。在这种情况下我们的工程服务正好帮助他们，故此向他们推荐了工程，正好满足他们的需求。目前工程还在商谈中。