此次去长沙HJ书店实施BBMI，软件上线之后出乎我意料之外，原以为操作人员会在软件磨合期间，对每个他们遇到的问题发发小牢骚的情况根本未出现，我每天去问的头一句话就是：“有没有问题啊？还有什么不懂的？”“没有，很好用啊！…没有…没有…”以至于后来他们自己烦了：“有问题我再找你啦！”直把我郁闷得不行，心想怪了，难道这些员工个个都是天才不成，要知道，软件上线磨合期间，出现一些小问题是很正常的事情。
晚上回到办事处，又收到YY书店的邮件，提的还是那几个同样的问题，以及更多的需求和抱怨。。。。。。唉，大家同样都是70升级，同样都是由我负责实施，怎么最终的结果差别就这么大呢？我当时可绝没有对谁偏心啊，都是同样出工又出力！在写HJ书店的实施报告时，不断地在考虑这个问题，最后得出的结论是：一定存在着某些在软件之外的问题，导致产生了BBMI80工程实施最后不同的实施结果，进而也使客户对系统的优劣做出了截然不同的评价。我所要做的，就是要找出这成功与失败之间的差异所在。
一、企业管理者的自身素质
企业管理者的素质问题将是工程实施中碰到的首要问题，因为它决定了管理者本人对实施工作的看法和配合程度，而管理者对实施工作所执的态度将是实施成败与否的关键。就如张强的实施方法论所说，系统实施应该是企业自己的事，实施顾问应该只是起到引导和监督的作用，对于优秀的企业管理者而言，即便他以前并不了解这个道理(也很少有机会了解这方面的知识)，但往往思想较为开阔，易于接收新的理念，从而愿意按照正确的实施方法行事，实施工作自然事半功倍。
此次HJ书店的实施就是一个绝好的例子。HJ书店老板邝总是广智的老客户了，他的书店可说是以广智一起成长起来的，他思想前卫，看待事物颇有独到的眼光。在与他的初次接触中，我原打算按实施方法论的企业高层培训沟通步骤向其灌输我方对实施的理念，愕然发现，倒是他开始向我提出类似想法，与方法论如出一辙，还自言想法会不会太过开放，问我怎么看。我还能怎么看？瞌睡碰到了枕头，预计中的唇枪舌箭这下都免喽，高兴还来不及哪！邝总的素质还表现在他的考虑问题的深度上，他了解自己的员工信息化水平如何，因此很明确地提出了他对此次实施的要求：实现长沙与武汉之间的自动连锁，保证日常的进销存开单业务不受影响，其余BBMI的新功能先了解，在以后的应用中再循序渐进的学习，逐步应用到实际业务中，而不要在实施结束时就一鼓脑全部用上新功能。邝总的要求给了实施工作很大的回旋余地，让我和HJ书店负责具体实施工作的人员得以把主要精力放在整理与改进原有业务流程上，并且由于最后确定下来的操作员的操作步骤简单明了，培训时接受度高，上线后的磨合期也很快就结束了，两天后，所有人就把要使用的界面都用得纯熟无比，于是就出现了文中第一段中所描述的情景。
在和邝总第一次会面时，我就提出要求和他本人保持不间断的联系，以就实施中遇到的问题获得他的授权，邝总答应了，而且的确是说到做到，所有需要他做最终决定的问题，我都能在要求的时间内获得答复，且不论这个答复是否令人满意，至少说明了他对实施工作的重视，而这正是工程成功的重要保证之一。当然我方的工作方法也必须配合，在HJ书店实施期间我很少能见到邝总，但通过将每日工作日志邮件发给他，保证了他能及时了解工作进度，而我也能就需他决定的问题提出探讨，与管理者保持沟通正是我在YY书店工作期间没有注意到的失误。
但是必须指出，像邝总这样的例子是很特殊的，不能作为一个参考常量，我们不能指望在以后的实施中接触的企业管理者都有这样的素质与能力。就像在YY书店期间，我就一直没能搞清楚，到底谁才是这个企业真正的负责人，与我们签约的许总实施期间从未露面；书店总经理王总称自己对信息系统的上线一概不管，只要结果；而配合我实施的书店肖副总许多重大问题上又没有决定权；总部信息部经理小马则是把工作交给下属就什么都不管了；感觉是每个领导都能管上一道，真正要落实具体负责人时却又没人肯担起责任，实施变成了我们单方面的工作，实施结果如何可想而知。
所以，实施顾问必须考虑如何在介入实施的早期阶段就尽可能彻底地给管理者沟通好，把实施方法论的主要观点传达给书店高层，并使之依照正确的实施方法执行就成为了最重要的事情。当然，考虑某些客户的企业制度和个人性格问题，我不认为这项工作每次都能获得如此成功，不过在我看来，如果能在售前阶段就完成或至少开始实施前就进入高层沟通阶段，实施的成功率将大大增加。（详述参见第三点）
二、 客户方实施负责人的选择
在新的实施方法论中，核心问题是，实施的主体应该是客户方而非实施顾问，这就对客户方实施负责人提出了较高要求。首先，对于这个负责人，重要的不是信息技能，而是对这个企业的影响力如何，此人必须在实施中遇到的大多数问题上有决定权，更重要的是要能把做出的决定执行下去，由此看来，由客户方的网管一类人物来做实施负责人是不大可行的，毕竟执行力要比技术能力更重要。
HJ书店此次实施，在邝总全面接受了我的实施方法之后，将执行事务交由他的一个资深员工杨经理负责。杨经理在HJ书店多年，深得邝总的信任，并且负责着书店的日常管理工作。杨经理谙熟业务流程，对信息事务也非常熟悉，在培训中对BBMI80系统一说就懂，省却我许多口舌，整个流程就是我和他商量后定下来的，虽然他对实施的重要性与意义还不甚了然，但在我找来邝总获得支持之后，也能按既定的计划执行，除了在需求的满足上我们之间有过少许争执外，可说配合得非常之好。在我制定实施的计划步骤之后，一应具体事务都交由杨经理执行，我只是起着督促其按期完成的作用，杨在HJ书店的影响力决定了所有计划都能如期执行下去，同时杨较好的电脑水平使其不必经常向我方求助，我也得以空出时间处理HJ书店的其他需求。
反观YY书店的实施，配合我实施的肖总是几位“总”推让一番之后决定的，麻烦的是，他不能在实施中对涉及的有关人员做到令行禁止，基层人员对他的命令爱听不听，还要讨价还价，一切工作都做得让我无比郁闷，遗憾的是当时的我并未意识到这个问题的严重性，结果如何那也不必再说了。
三、 售前工作的配合
此次工作的成功，应该说大半的功劳应归功于长沙办。李浩毕竟是做过多个BBMI实施工作的，会碰上些什么问题他已经心里有数，在实施没开始之前，他和黄辉就已经多次给HJ书店方面灌输实施的重要性，以致真正开始实施之时，一线员工也都已被邝总灌输了要配合我们工作的思想，并且对实施及磨合过渡期间可能会对他们的日常工作造成影响有了心理准备。此次的售前准备充份，结果使基层员工对自己要面临的问题有了充分的认识，最后真正培训和上线使用后，我听得最多的一句话就是：“操作其实挺简单嘛”。
另外，此次售前和客户沟通非常好，我到长沙的时候，HJ书店早已买好了新服务器，换掉了所有不合要求的旧电脑，宽带早已到位，万事俱备，只欠东风了（那段时间刮的是北风，冷死我啦）。希望以后销售人员都向长沙办学习学习，能做到和他们差不多的话，实施做得成功，实施后的服务需求也会少很多，这可是关系到自己的切身利益的，可没有人喜欢实施完成之后还要经常往客户那里跑升级解决问题的吧？
四、 实施顾问
实施顾问需要的除了我们很清楚的业务流程整理能力之外，如何控制实施过程的能力也是个大问题，因为这引申出另一个问题：如何处理客户的需求。
在我以前的观念中，客户的需求都要满足，毕竟顾客就是上帝嘛！现在看来，其实不是这么回事。实施的资源永远是有限的，不可能立刻无条件地满足客户的所有需求，但客户不这么看，他只会认为：我付了钱，你当然要满足我的一切需求！倘若当真按这个要求去做，这个实施毫无疑问必定会失败！首先，为了满足需求往往需要更改流程，甚至程序主体，造成实施工期不断拖长，旧问题解决了也会出现新问题；其次，对基层操作人员来说，不断更改地操作流程与方法会令其无所适从，初期培训的效果大打折扣，对他本人而言，痛苦的再培训和对操作的极不适应让人更怀念原来的操作习惯。基层操作人员可不会管BBMI的流程做得有多先进，那不是他关心的事，他只知道这东西改来改去麻烦多了！
所以，拒绝某些需求（特别是不重要不紧急的需求），从最根本上来说，反而是在为客户着想。在HJ书店期间，无一例外地，新的需求也产生了，但权衡利弊之后，大部分的需求首先都被我拒绝了，因为这些需求的满足与否并不会对业务产生决定性的严重影响
总结我们得到的经验教训，你可以看到，决定BBMI成败与否的往往不取决于技术，更多的是技术之外的东西，其中又以人素质最重要的，无论是客户的还是我们的都是如此。其实在我看来，若是能以HJ书店为榜样，放下身段自承不足，先把最基本的工作做扎实，在工作中逐渐改进管理，应用新功能，培养有足够素质的员工，而不是不切实际地好高骛远，企图依靠软件系统的导入一步登天地解决所有的管理问题，对我们双方而言都是一件双赢的好事。
评论： BBMI实施经验与教训 马剑明（广智公司市场部）：
莫运承的经验总结告诉了我们，技术在应用上并不是最主要的，重要的是沟通与协调，把握住实施的主体和一把手原则。