Z书店的广智KYIMS系统升级结束至今已经有一段时间了，现在书店的业务在KYIMS架起的信息平台上正常、稳定地运转着。下面我把实施的过程做个小结，写出来给大家参考。
Z书店从最开始的流程探讨，到系统上线试运行再到正式启用，根据《广智实施方法论》的方法指引，采用了螺旋上升的升级方式，最后让KYIMS系统在书店业务中全面铺开。现在Z书店的KYIMS系统有45个操作终端，6个连锁站点，目前6个连锁站点的数据都是通过全自动的交换传输方式来统一管理。
系统实施的前期，是由我和广山一起负责。 在正式实施之前，我们做了充分的准备工作，阅读了大量的KYIMS和BBMI80的技术文档、事先规划好实施进度表等等。
系统实施按照事先的计划走，广山和我在Z书店完成业务调研及确认流程，然后他回北京完成其他任务；而我就继续留下来，全程负责下面的工作：旧系统数据提升、新系统安装调试、人员培训（分流程培训、业务培训及操作培训）、系统初始化设置、系统试运行监控、完善业务流程细节等等。
下面，我把实施过程分成几个阶段，一一作个总结：
一.流程探讨阶段：
去年年底，我曾经在Z书店待过一段时间，对于他们的流程基本了解，所以这次探讨流程的时候主要是针对细节问题和几个需要改动的问题做讨论决定：
1. 进货单录入时供货商不确定的问题：
Z书店在实际的业务中，到货录入时会有一些进货单的供货商录成‘不确定’，然后由业务员来根据实际情况再进行修改。电脑部主管小李对此提出三个方面的问题：一是进货单供应商录成不确定，随后再修改的做法觉得非常的麻烦（因为按照规范的原则，系统不允许直接修改进货单的供应商名称，而需要把单据清空后才能改）；二是到货不能及时注销报订记录，给采购人员的核对工作带来很大的不便，因为他们需要查看图书的库存和报定历史进行新一轮的报订和催货，如果供货商录入不确定并且修改的人员不能及时的进行修改，采购人员就不能准确的判断欠发记录数据的真实性；三是因此带来的权限问题：进货录入人员录入供货商为不确定，原来是需要办公室的业务员进行修改。但是后来管理上发现业务员除了正常的业务修改外，还可能存在误操作，会带来电脑数据与实际业务不符的后果，所以书店的高层管理者也一直想将修改的权限收回。
最后经讨论研究，发现其实在以前所有的录入供货商为‘不确定’进货单里面，只有很少一部分是当时真正不确定货源的（比如主发品种或对方随货同行的单据丢失）。最后流程处理上定为由验货人员在到货时增加一项工作就是确定供货商，由采购人员辅助判断，尽量减少供货商不确定的单据录入，实在不能确定的供货商再录入为不确定，但是系统修改的权限只放给少数的人员，并且数据的修改有一个审核的过程。
2．进货分发的问题：
Z书店原来的到货分发的工作是这样来完成的：到货后由有经验的库管人员凭借经验和墙上的小纸条（客户订单），给各商场进行分发，分至各商场的品种直接推进大厅贴磁条，开调拨单打包配送；留库的部分散包和数量少的品种就直接上架，整包且多的品种就放大库。好处是：分发的速度快，在大批量的到货时候，这样的分发可以迅速的为后到的品种腾出卸货验货的空间；不足是：这样凭借经验的分发经常会将有订数的品种盲目的分至各商场，后来才发现是客户的订数，再收回物流来，这样就造成了很多不必要的麻烦。
KYIMS系统现在对于到货分发的设计会让用户觉得比较理想，首先是到货后可利用“分发1” （在一个界面中就能反映品种的预分发数、分店内部订单数及未发货收订数）或者“分发2”（在这个界面中就能反映未满足的预分发数和分店内部订单转报订数、以及未完全发货的收订数）进行分发，然后打印门市零数单和分发平衡表进行分货。这样的好处是使负责分发的人员能够有据可依，也可以对客户预订进行留库。
3. 财务结算问题：
Z书店以前对供应商的财务结算虽然也有审批过程，但审核的流程不太明确，基本上只起到记录的作用，而没有达到审核款项汇款合理性与否的效果。经过调研究后，决定把这个财务结算的环节改成：首先使用供应商进销存分析来查看供货商的进货实洋，销售实洋和库存实洋来综合判断应付款项，综合的进行分析，然后在系统中填写“付款申请单”，由财务来进行审批，审核通过的款项才汇款并最终生成结算单。另外针对财务建立一套财务监控制度，针对已经结算过并且销帐的单据进行批量的锁单，防止数据的修改。财务流程经过整理之后，能够使书店的资金链效率大大提高。
二.系统安装调试阶段：
系统的安装调试包括了旧系统的数据检查及处理、提升数据库、安装调试服务器及操作终端、安装调试连锁系统等等。这些内容技术文档上都描述的比较清楚，我就不一一列举了。
三.人员培训阶段：
这次Z书店的人员培训主要可以分为三个级别：软件流程培训，业务流程培训；操作培训；培训结束最后是考核。
流程培训：
1.软件流程培训：
这个培训的主要内容就是将我们软件对于各主要业务的处理方式（软件流程）做介绍，培训的主要目的是给客户主要业务在软件中的处理方式以整体思路，利用各个KYIMS中各个业务环节的软件处理流程图来进行讲解，使以后业务与软件的双流程更贴合在一起。参与的人员主要有各部门的业务骨干和中高层领导，培训是以互动的形式来进行的，大家沟通活跃，基本上理解了软件实施的实质。从后面的实施环节来看，这个培训的效果还是起到不小的作用。
2.业务流程培训：
在和各部门领导和业务骨干商讨确定完业务流程之后分四批进行了业务流程培训：采购人员，配送中心＋物流配送人员，财务人员，各商场人员。
操作培训：
1．软件操作培训：
Z书店刚开始实施的时候，是今年2月份底，当时是业务上的一个小旺季，白天的时间不能集中起来人员进行系统的培训，培训只能安排在晚上进行，总共进行了四次操作的培训，第一次的考核发现大家的操作水平还不太理想，原因主要有二：一业务繁忙，没有足够的时间来进行练习；二是操作人员在学习中投入的重视程度不够。经过与书店两位杨总的沟通之后，先是跟操作人员做了思想上的引导，并且制定了一个硬性的练习计划，过了两个星期，再次对操作人员进行了考核，可以看到绝大部分人员的常规操作已经非常熟练了。
2．个性化培训：
在操作人员对于正常的操作比较熟练后，我便对其它的功能比如书目夹的使用，任务的操作，单据的审核，收报订的处理根据每个人的具体情况再进行单独的针对性指导培训。就这样，以点面结合的方式结束了操作培训的阶段。
四.启用监控阶段：
在做足了以上工作之后，系统开始进入试运行阶段，这时，就需要对整个系统的运转进行有效的监控，包括答疑、微调系统的设置项目、连锁策略的调整、利用统计定制平台新增或修改业务报表、及时发现定制流程中的问题并完善之。试运行了10多天后，系统就全面投入到正式的运转中去。实施结束后，我仍不时的打电话回去了解使用情况，客户的反映是系统运行非常正常、平稳。