还原管理软件“术”的特性，反而更有利于企业管理之“道”的实现。
在如火如荼的信息化热潮中，“管理软件中蕴含着有用的管理之道”的论调在管理软件供应商喋喋不休、持之以恒的推广下，仿佛成了信息化领域的一条“金科玉律”，也成了应对向信息化投入巨资提出质疑的有力武器。相当部分的中国企业管理者已经接受了这种理论。但是，管理软件就等于管理之“道”吗？事实并非如此。实际上，越来越多的企业管理者和CIO发现，管理软件与管理之道间还有一定距离。
管理不能承受之“道”
道，在中国人眼里，是非常神圣的东西。老子曰“道可道，非常道”，是指如果一种道能被人讲清楚、说明白，那就不是“道”了。不过，信息化各方还是喜欢把这种虚无飘渺、捉摸不定的“道”和管理软件联系起来，因为这对各方都有利：IT厂商可以把产品卖个好价钱 ——“我卖的是管理之道”；那些极力推进信息化的CIO们也可由此大大强调自己工作的重要性。所以，把管理软件提高到“道”的高度，是自然而然的。
当然，也应当承认管理软件本身也确实蕴含了相当多的管理思想，有管理之“道”在其间，但管理之“道”的内涵是非常丰富的，一家企业的管理除了信息化之外，还涉及资本运作、兼并、投资、多元化、人才培养等等，这些都是管理之道的题中应有之意，而这些内容，无论功能多么强大的管理软件都涵盖不了。
但是，在信息化实践中，却存在着把管理软件过度拔高的倾向，即认为有了管理软件，一切管理问题就都可以迎刃而解。毫无疑问，企业管理是承受不了这种管理之“道”的压力的。
南方一家汽车制造企业就是被管理软件中蕴含的所谓“管理之道”压垮的。1年前，这家汽车制造企业雄心勃勃地开始了其宏大的ERP项目，希望依靠ERP这个管理平台能彻底改变自己在整个行业内的地位。这样，在3个月内，由于管理者的强势推动，它以ERP的结构为框架，搭建起了一个全新的管理体系。但在随后的运营中，这个体系与企业的实际状况存在着相当大的差距。比如绩效评估，理论上这家企业所有员工的绩效数据是由系统自动产生的，但在实践中，由于生产制造系统的数据并不能实现全自动采集和传送，任何一名员工都可以根据自己的喜好输入数据，所以全面的绩效评估还得靠各部门领导手工编制。在这种情况下，绩效评估系统只能凑合着运行，输出一个不准确的报告。这让员工和部门领导都不知所措，不知到底应以哪个报告为准。这样让人左右为难的事情并不是少数。
在这种情况下，企业理应根据实际管理情况，对系统进行调整。但这样做，用公司管理者的话来说“会影响到整个公司的管理框架，危及软件蕴含的管理之道”。所以，系统没做任何调整，只得在半自动化的状态下继续运行，绩效评估的效果一塌糊涂。结果，ERP上线两个月后，整个公司管理陷于混乱。归根结底，这是因为这家企业的管理者太把管理软件中蕴含的管理之“道”当回事了。
“术”之根本
高强是长期关注制造业信息化的专家，他在福建、浙江、江苏等地民营企业中实施过多年ERP。或许他接触过的都是比较务实的民营企业、企业规模都在几十亿元左右，不像那些大型企业的管理者格局高远。他对企业管理软件与管理之“道”有着如下看法：“企业如果认为买来管理软件就是买来了管理之道，就是进入了一个误区。中国企业对待管理软件的看法曾经有两个极端：从一开始的不重视管理软件，认为它不过是一些光盘，没有管理特性；现在，却开始只强调管理特性，把企业管理等同于管理软件，而忽略了软件的工具特征，进入了另一个极端，这两种看法都是错误的。”
高强曾为泉州一家高档奢侈品制造商实施过ERP系统。整个过程验证了他的观点。这位总经理试图通过管理软件把先进的管理之“道”引进企业。“这是不可能的，管理软件再重要，也只是个工具而已。这个工具能否在企业内运行起来，除了工具本身的原因之外，使用这一工具的人也同样重要。”高强建议这位老总把这个信息化项目视为一个有力的工具，但如果想通过这个工具解决企业的所有问题，却不可能。所以，在实施ERP的同时，这家企业的管理者还把精力同时放到研发、渠道、财务等多个方面上。正是在诸方面的配合下，信息化才在这家企业起到了良好的作用。
将管理软件降格为“术”，看上去似乎有轻视信息化之嫌。其实，企业不把信息化拔得那么高，只把它做为“术”来看待，信息化反而可以发挥最大的作用。在那些应用管理软件成功的企业中，管理者和CIO对管理软件的定位往往就没有那么高。
海尔集团从1998年就开始了大规模的信息化。从那时开始，海尔集团引进了许多管理软件。但对于张瑞敏来说，1998年9月开始的海尔变革是以“构造海尔市场链”为目标，这才是海尔管理之道的根本。所谓ERP、CRM、SCM等管理软件只是实现这个管理之“道”的“术”而已。正因为如此，张瑞敏经常在高层干部会上说“海尔实行的是不要计算机的信息化”，以此提醒管理人员要把注意力集中到对业务流程的重组和优化上，而不要把希望过多地寄托在管理软件上。
海尔总裁杨绵绵对此的认识是，“信息化管理必须和目标，也就是和订单结合在一起。只有员工的观念改变了，才说明经营目标改变了，经营目标改变了，我们才需要设计数据采集系统、才需要数据处理、监控自动化及管理信息化。”在她看来，如果没有计划、预算、比较、监控，信息化就失去了意义。本质上，管理软件只是支撑员工观念和企业目标实现的“术”，对于企业的战略目标和管理之道，管理软件实在起不到什么伟大的作用。和海尔一样真正厘清了管理软件与管理之道关系的还有华为。这家中国最优秀的企业之一，也是应用管理软件最多的企业之一。
将管理软件降格为“术”，看上去似乎有轻视信息化之嫌。其实，企业不把信息化拔得那么高，只把它做为“术”来看待，信息化反而可以发挥最大的作用。遗憾的是在某些企业人眼里，管理软件还是解决企业管理问题的法宝。这种错误的定位，成为中国管理软件项目实施成功率不高的重要原因之一。随着信息化的深入，现在是到了把管理之道与实现之“术”区分开来的时候了。
企业管理者只有把对管理软件过高的期望降下来，把注意力放到研究企业所在的行业环境、竞争对手、技术开发、产品研制和管理思想上，把精力更多地放到业务重组和流程优化上，管理软件是渠成之后流来的水。总之，强调管理软件“术”的特性，反而更有利于企业管理之“道”的实现。
当然，降低管理软件对于企业管理的重要性，对CIO们可能是件痛苦的事情，但对企业管理者来说，却是件好事。让虚高的重要性降下来，还原管理软件的本性，在清晰的定位中实施信息化，各类管理软件实施的成功率才会提高。