陈春鸿

         摘要： 供应链作为一个概念和现实存在已远远超出了单一组织的范围。它是一个包括即期收益、组成部分不断重组、适应技术与组织结构等因素不断改进的动态流程。在知识经济信息化时代，建立成功的供应链困难重重，各个企业及组成部分之间的相互作用十分复杂，相互的信任关系难于建立。但是他们别无选择，因为供应链的建设、发展与完善是提高企业竞争优势的必然趋势。本文通过分析同步供应链在企业供应销售网络的创造价值、建立和完善供应链同步化、企业供应链策略联合计划的实施、供应链潜在价值的挖掘、以及如何选择正确的供应链和实施联合计划等方面进行了论述。

随着全球经济一体化进程的加速，中国进入WTO，大多数企业将重组供应链的重点放在成本结构上，这主要是由于企业为了适应不断开放的国际市场进行重组和减小规模所决定的。但随着消费者的需求不断增加，消费者对产品和服务质量的要求也不断提高。他们期望产品和服务的商品化以满足自身的需求，同时也习惯了产品和服务在降低成本和提高效率方面所做的不断革新。企业国际化的发展，不仅给企业自身创造了发展机会同时也给消费者带来了质优价廉的商品，也提高了消费者的期望值。最终，质量已不再是竞争优势，它只是消费者选择商品时考虑的因素之一，因为消费者在要求产品质量的同时，更注重产品的物流质量与服务。

1. 供应链联合策略价值分析

供应链为了适应市场需求做出了众多随机改动，绝大多数企业为了分担市场压力和提高服务加强了协作与联合。更是由于互联网技术、综合物流与流通结构等新技术的出现推动了了信息时代市场经济的快速膨胀与发展，企业逐渐认识到供应链的革新不仅降低了成本，更重要的是大大满足了社会市场的消费需求。回顾过去，供应链策略在公司发展策略和股东利益的推动下得到进一步的发展，我们称新的供应链策略为同步供应链。同步供应链将对企业和供应链成员的利润产生影响。通过收入的提高、成本的降低和资产的提高来增加股东收益。

同步供应链在企业如何管理供应链方面做了三项重大改变：

1）企业将联合供应链成员实现同步运行；

2）信息技术、物流创新理论与网络已经成为供应链的革新工具；

3）供应链组织的重组。

虽然供应链管理为企业创造了提高价值的机会，但是选择适合与某一行业的供应链是十分困难的。同步供应链策略以网络联合为基础在世界范围内得到运用，具有领先优势。美国三个采用供应链管理的企业的成功案例有利的说明了供应链提高收益这一原理。WAL-MART、COCA-COLA、和DELL电脑公司在1988-1996年的八年的时间里采用了同步供应链策略，其收益在同行中遥遥领先，WAL-MART收益增长了250%，COCA-COLA收益增长了 500%，DELL收益增长了 3000%。

2 ．同步供应链实施策略

研究表明正确地实行供应链联合有利于行业的发展，实现同步供应链的收益切入点则体现在执行紧缩策略、实施联合计划和选择正确的供应链等方面。

2.1 执行紧缩策略

在选择供应链通道紧缩的实施过程中，虽然有许多变量、挑战与风险，但带来效益是巨大的，并具有强大的市场竞争力。具体实施方法可以归纳为：

1） 内部延伸：将最终产品从生产厂运到分销中心；

2） 公司间的延伸：将最终产品从装配厂家运到下一级贸易伙伴；

3） 销售代理模式：设定由生产厂家与销售商共同负责库存平衡过程，使零售商着眼于销售和定单；

4） 直接模式：由装配厂家负责定货与实施销售，免去了零售商这一中间环节。

应当指出的是，为了避免生产商和分销商的收益损失，公司既要及时调整供应链结构，又要避免调整不当或一次调整过多等现象。

2.2 实施联合计划

实施联合计划不仅仅是为了提高企业收益，也是其生存的需要。企业的技术改革、产品生产周期的缩短和供应链复杂性的增加是各个行业及其企业满足顾客需求所面临的时代挑战。实施供应链联合计划需要需求计划、定单执行、生产能力计划和先进信息技术等方面的鼎力合作与支持。定单和市场信息不断的从销售点传向生产方，产品和库存信息从生产传向销售的过程构成了联合需求计划，也减少了因各组织局限与自己的供求数据所造成的混乱，供应链各环节的紧密结合提高了网络活动的价值。所有这些构成了整个供应链的需求标志，即：最少的浪费和最大的责任。

实施同步定单计划是以协商、管理和从消费者到供方的库存权转移为特点的，目的是减少市场需求的混乱，使最有效的同步定单执行方法将市场的需求数据直接转化成了定货。所以，同步化程度越高，运行供应链获得的收益越大。同步供应链的产出能力计划包括：

1）众多企业的长期原材料供给环节的合作；

2）综合生产能力等方面的规划等。

它可以减小市场需求的周期性及非规律性的波动，如合资企业分担生产能力风险就是一个例子。一个规模庞大的DRAM制造商通过合资制定了联合计划，使得它与DRAM的需求者共享风险和收益。在合资之初，一个电脑制造商就新的DRAM的生产设备做了投资，作为回报他将获得一定比例的收益，双方分享生产能力的风险。如在1995年，当DRAM出现短缺的时候，他们获得了极高的收益。

2.3 选择正确的供应链

选择正确的同步供应链和制定企业业务单位的供应链策略可以获得市场的主导地位。在评估了提供给供应链伙伴和最终客户的收益率之后，可以允许公司在行业或企业集团范围内实施同步均衡策略。必须注意，选择正确的供应链应充分考虑企业供应链相对独立结构的效益和企业销售渠道与消费者利益等方面。以下六种供应链策略是尤其需要关注的：

1） 供应链策略：首要问题是产品的主导地位和品牌的建立，通过品牌和较大的市场占有率获得高利润空间；

2） 运行的灵活性：根据不同商品种类和地域差异进行投资和运做以适应消费趋势；

3） 市场更新与定位：为消费者提供新奇的产品与物流服务；

4） 与消费者关系：通过直销建立和保持与顾客的联系；

5） 业务焦点：以价廉物美为遵旨，追求优质服务；

6） 资源优化：注重供应链效率的均衡。

例如，一个大的新鲜食品供应商认为冷冻链是其成功的关键，因为温度是货架寿命的重要因素。冷冻链的概念是从产品被选中开始到被顾客放进自家冰箱的全过程。冷冻链需要的几道程序具有严格的定义，如果不能保持温度就缩短了货架寿命，该冷冻链就会产生一定的风险。公司负责到达零售商仓库的冷冻链；零售商则负责从仓库到货架的冷冻链；检测器随机测量货架的温度并反馈给零售商。供应链中的相关企业可以特设免费热线电话，若出现质量问题可追溯到具体的商店，并可以使零售商保持冷冻链的适宜温度。冷冻链对于水果供应商来说更加重要，因为水果对温度的变化比蔬菜更敏感。

P&G公司的例子说明了供应链优化配置及如何有效地支持商业策略。其重点在于通过联合来创造以需求为主导的供应链。通过一系列有关效率、改进、产品广告、分类与物流等过程的运行，P&G公司从1990到1997每件产品降低2美元的成本，共计2500万美元。

同步供应链运行程序使零售商通过及时发掘潜在顾客，如何采用电子采购与电子商务模式等策略来降低产品的最终价格。同步供应链联合策略与其单位成员的运行策略联合起来将会更具效力。只有多个业务伙伴的联合才会实现同步供应链效益，最大限度地满足消费需求，使供应链各方获得最大收益。