作者：赵永涛

   企业内部管理，从效率的角度讲，最早的泰勒制是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水是“线效率时代”，那么今天则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一点或一线，而是取决于：系统的完善、协调和良好运转，整合企业内部的资源，避免各部门之间的相互掣肘，降低内部交易成本，实行“简单管理”。

　　墨菲定律说：“把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂”。也许是这样的缘故，改制一年多来，我们书店系统的管理，仿佛是形成了一定的制度与规范，然而让我们真实感受到的是企业内部的管理滋生了太多的复杂，玄虚、忙乱，推托的“盲区”和“真空地带”。信息滞塞，效率减缓。许多很简单的问题让请示、报告、不敢表态决策等搞得欠拖未决。如养老保险问题、绩效考核问题、费用预算问题、缺岗补岗问题等；有的好像文件出台了，统一的政策有了，但却又很不符合基层实际，因为全省有一百多个基层店，每个地方情况有很大差异，集团各部门都想把各方面的所有事情都管住，不仅管死了宏观，也管死了微观；有的上面已经制定了文件、方案，基层执行就行了，却又要求基层重新打报告，如教师节点歌，我们按文件上确定的歌曲与电视台联系，需150元钱，都要求我们又向市管中心打报告，真不知何故？

　　无疑，我们的系统改制，从“破”的过程看肯定是正确的，成功的，但“立”的过程却问题多多。我们的企业是否正在遭受着“过度管理”的伤害？

管理VS经营

　　经营管理常常结合在一起说，实际上也密不可分。改制之初，集团公司的设想是“管理权上收，经营权下放”，时至今日，究竟管理权是什么？经营权是什么？分别包括哪些？即管理权与经营权各自的内涵与外延分别是什么？不知道集团公司搞清楚了没有？作为基层书店，我相信大多数是困惑与茫然的，我们只感觉到什么权利都上收了，却没有感觉到有哪一样权利是下放了的。不知是改制时的初衷不好，还是后期的执行有问题？

　　事实上“管理权上收，经营权下放”这一设想理论上是对的，但这里的管理权，应该是指宏观上的，行政上的，它体现了“宏观控制，微观搞活”的思想。作为经营方面的管理是应当体现基层灵活性的，集团公司能否把主要精力集中在区分好“宏观”与“微观”的界限，搞好宏观管理上，制定好战略，确定好原则。切可不纠缠于事务，想把什么都管住，结果“手长袖子短”，什么都管不好。

　　在区分好管理权与经营权的同时，还有一个重要问题值得考虑的是作为企业，我们的目标是什么？我们是干什么的？管理与经营的关系是什么？切不可为“管理”而管理。管理应当为经营服务！因为我们是企业，经营是我们的核心要务。经营与管理是阴阳的两面，经营关注着发展、活力与机会，管理关注着理性、制度与规则。以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不好这个度，何时才能不矫枉过正呢？

规范VS灵活

　　有人曾把企业管理者分为两类：“领头羊型”和“牧羊犬型”。顾名思义，两者管理风格的区别显而易见。管理大师韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、“管理者”的概念都非常反感。而奥格尔维的论点则更为客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息密集型公司格格不入。当一个公司的目标是创新，而不是规范的时候，一个企业需要的是领导，而不是管理。”

　　当然，企业是必须强调执行力，而执行力离不开规范化，我们有太多的理由要求规范。然而，境界太高的规范反倒不利于提高执行力，同时也违背了“一切从实际出发”、“实事求是”、“具体问题具体分析”的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短传配合，也可长传冲吊。市场行为要多元化，不要太拘泥于招数和套路。毕竟目前国内市场不是很规范，管理上不要太追求美感，否则会偏离现实，走向“唯美”与教条。我们的管理人员大多数是经过前几年的MBA的培训，掌握了一些先进的管理理论，但往往都缺乏基层工作的实践，致使我们目前的系统内存在着这样的问题：“管理的理念在天上飘啊飘，经营的行为在地上爬啊爬。”

能否让管理简单？

　　如果我们能立足现实，对我们企业的经营管理过程进行认真分析，进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的研究，准确把握事物发展的客观规律，把先进理念转化为符合实际的行为，我们是可以穿过复杂，走向简单。

1、明确目标，让战略简单。

　　企业要达到的目标肯定是多种多样的，但作为企业最根本的目标是什么？我们应当非常明确。她不应当只是企业的规模，也不应当只是创造某种新的管理模式。如果回到企业生存的本源，那应当是追求持续的利润。著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯精辟地指出企业“造钟不是为了报时”。从书店目前所处的市场环境来看，赚合理的钱，让企业继续活下去才是硬道理。其他目标应该服从和服务于这个根本目标。从当前来讲，书店系统面临政策面和市场新的进入者的双重压力，如何创造利润的问题，关键又在于如何稳定客户、稳定市场的占有率上。管理大师德鲁克说过：“企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客”、“顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造社会财富的资源托付给企业加以利用”。

2、职责明确，让协作简单。

　　目前我们书店系统中存在着这样一个问题，通过改制，大家的角色都变了，但这个新的角色的职责是什么？不明确，比如我们分公司经理，按理说应当有一个切合实际的职务说明书，职责是什么，权限有哪些，好让我们在职责范围之内行事，但到目前为止，没有。哪些需要请示报告，向哪一个部门报告，也没有明确的规定。因此，我们就凡事都只好请示报告。我们暂且不算这些请示报告、汇报带来的汽车、差旅、办公等费用的增加以及其时间价值的浪费，我们假定每个分公司每年有20份报告，那么全省全年应该有两千多份报告需要省公司批复，全年有效上班时间以200天计算，省公司每天应批10多份报告。如果这些报告都认真审查、准确签批，那么省公司领导不出差、不开会，什么事都不干，专批报告都批不过来。要知道“审批经济”可是让我们吃尽苦头的计划经济的典型特征啊！过度的集权会导致组织行为的缓慢与呆滞，会导致官僚主义与教条主义的滋生。再从集团公司内部的各部门而言，相互之间的职责权利好像也不够明确，致使许多问题的“议而不决，决而不行”。全系统内部目前的情形让我们感觉到的是“有责的无权”、“有权的无责”。责、权、利关系不协调一致，甚至背离。

3、以客为尊，让流程简单。

　　如果说利润是企业的灵魂，那么服务则是企业的宗旨。特别是教材教辅发行即将走向市场化的今天，如何服好务，提高客户的满意度是我们书店系统工作的重中之重。然而长期以来，由于基层分公司与客户接触最多最直接，这一问题常被看着只是基层分公司的家伙们干的事情。事实上这一观点是非常片面的，由于我们系统管理上的复杂与业务流程上的繁琐，让基层分公司常常无法满足客户的多种需求。我们应当树立“人人都在营销”、“人人都必须担负起与价值链最前端接轨的责任，对统一的品牌负责”的“全员营销”观念，再造我们的管理流程与业务流程。复杂是因为流程太长，需要重新梳理，形成面向客户的简单流程。

　　善于创新的海尔推出了内部购买机制“SST”，很值得我们借鉴。所谓“SST”，就是指流程与流程之间，职能与职能之间进行索酬（S）、索赔（S）、跳闸（T），充分体现“下工序是上工序的客户”的思想。

4、以人为本，让组织简单。

　　德鲁克曾说，企业管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是制造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终目标是人的成功。照这个理念，日本的松下公司宣称自己“制造人才，附带制造家用电器”。组织应为是为人才发挥才能提供平台的，而不是首先用来防范人的。如何调动员工的积极性，让员工主动地工作，而不是被动地服从，应是我们管理的核心。这也正是许多企业把人力资源管理部改为人力资源开发部的原因。在我们的系统里，不知何故上层总是担心基层管不住，采取了一系列的控制措施。其实，在当前集团已控制了基层的“帽子”、“位子”、和“票子”的时候，许多东西显然已经大可不必。作为基层分公司的经理们，谁敢不听指挥啊？！

　　基层是什么？是系统业务的起点和终点，是企业利润的得以实现的最根本的基础，是系统吸取营养的根系。尽管在基层存在着这样那样的问题，但他们是具体业务的实际操作者和计划任务的最终完成者。上层的工作，发个文件、下个指令就行，这是相对容易的。但下层要落实这个文件和指令，则需要付出时间与精力，比如收款，上面发文说：你们要加强货款回收工作，既要注意什么问题，又要注意什么问题，收回来怎么样，收不回来又怎么样。完了。而基层要收款，则不知要跑多少路，说多少话。收不回来还要扣你的绩效薪。又比如暑期来了，上面发个文说：你们要注意四防安全，要注意什么、什么，不然追究法律责任。责任没有了。而下面则是查了又查，看了又看，如需维修等，则还要打报告，跑批复，一遇暴雨就得两股战战，假如最终出了事，还得承担责任。现在是“上面一个屁，下面不出气”，“上面千条线，下面一根针”。我们基层也有许多苦处，我们基层呼唤理解与信任。

　　目前，在我们的系统内部，条线分割，各部门各自为战。组织机构复杂化，利益关系复杂化。内部部门之间扯皮、推诿，甚至发生恶性竞争。今年集团某公司为扩大销售，使用八折优惠，给各地教材分公司的教辅征订极大的冲击，就是明证。集团化了，外部交易成本降低了吗？如果在没有多少降低的情况下却大大增加了内部成本的话，真就得不偿失了。

　　目前在基层，人少部门多，几条枪的队伍被分割得七零八落。工资分别在四个部门领，考核有的还不知在何处。员工整体意识下降，团队精神减弱。

　　纯粹的块块固然不好，纯粹的条条显然也有弊端。如何考虑条块结合，是我们系统组织设计的关键。