新书进货更多依靠市场预测分析、同类书的表现，带有较强的不可控性，进货准则是“新快准”；在销品一次性补订数大致满足一定时段的销售需要，供应链的响应速度与该时段长短成反比，理想状态下书店可达到零库存；
书店版类协调的方法很多，买卖手的理念与操作应是一个较为完善的解决之遭。买卖手即是将进货业务员分成买手和卖手两部分，买手负责与供应商联系、把握信息、引进品种控制库存、实施添订和结算，卖手则负责对所有供应商产品的比较、选择、分级、配货和营销策划。
舒 展（ 深圳市新华书店副总经理）
如果不考虑受经营品种规模的限制和产品生命周期特征而必须进行的旧品淘汰工作，则采购的实质就是不断引进和补充图书商品的过程。进货无疑是采购最重要的职能，我们将其定义为采购部门应商品周转需要而进行的新品引进和在销品补货的循环业务操作活动。
进货是图书分销商特有的业务环节，它以销售为目标将出版商与消费者联系起来，通过市场调研、信息沟通、订购运输、图书的集中与分散，及随后的贩卖促销解决了图书生产与消费存在的时空、信息、所有权分离，估价差异，供需品种与数量要求不一等诸多矛盾，满足了图书生产者与消费者各自的需要。
任何商品都有其生命周期，最终都难免被淘汰。分销商要想在竞争中取胜，必须保持甚至扩大品种规模，同时要使经营品种与时俱进，力求新鲜。作为商品进入商店的必经过程，进货通过新品引进和在销品补充达到以上竞争需求，成为分销商品种量保持与品种动态循环的有力手段。
书商经营规模与经营能力的限制，成本与效益的消长使进货的宏观组织及控制显得尤为重要。图书进货的组织，首先应根据实际(规模、能力、成本、效益)确定一个目标值，此目标值包括量与效果两指标，在较长时间内相对稳定，并对相应时段内的进货循环起约束限定作用。随后通过分析市场需求和采购条件引进图书新品，进入控制过程，控制阶段着重于目标制约下的在销品添、退及促销管理(包括新品，新品进店后即归在销)，最后是控制与外部影响合力下产生的结果即市场销售反应，结果经反馈调整后又进入另一个分析阶段。书商正是通过进货的这种动态循环，来达成品种的更新和规模的控制。
进货的组织
“正确、及时、经济”，在满足商品可供率的同时力争把库存压缩到最低量是进货的基本要求。可分解为：
进货的计划性 即从总体角度把握合适的量和结构。进货应顾及商家的容量限制，在计划控制下选择适合的商品结构、寻求合理经济的订货量，从而确立合适的库存总量和富有活力的商品构成。
品种的适销性即以需定进，无论是新品还是补订的在销品都应有产出，要符合目标市场的需要。通过市场凋研、销售预测(季节指数预测方法)了解市场，估算需求量，可增进商品的适销对路。
采购的及时性 图书市场变化莫测，时不我待，图书进货必须注重时效，才能抢占先机、减少缺货损失。
操作的效率化 即手段的先进性。经营品种达几十万种的大型书城，图书进货工作极度庞杂。如果不借助先进的技术手段，增强市场智能化分析和简化订货操作，容易挂一漏万，降低效率，同时使业务员淹没在机械化劳动中，束缚其市场开拓能力的发挥。
成本意识 现代商品的价格因折扣、补助、付款方式、运输方式不同而可变性增强，采购成本的波动较大。进贷时要有成本意识，要综合衡量采购定货成本(折扣为主)和运输、储存等物流成本的关系，找到最佳收益点。
新品的进货组织
发现需求→描述需求(品质、数量、时间)→分析采购条件(供应商、价格等)→拟订并发出订单→订单跟踪或催货→接收验货→结帐→评估是进货的主要步骤。但买方市场形势下，书商与出版商为加快对目标市场的响应速度，推出了“主发”进货形式，由出版商根据合同约定自主向书商发货，大大提高了到货尤其是新品引进的时效。
新品是书店参与市场竞争、吸引读者的关键部分。“新、快、准”是进货准则，“新”是内容、“快”是速度、“准”是产出，三个字揭示了新品进货组织的两个着眼点。
以快取胜 采取主发为主，自订为辅的方式可加快新品引进的速度，增强竞争能力。主发依供应商业绩给予不同比例，实力雄厚、品牌效益显著的大社名社比例可达100％，尽量要求主发书为该供应商在本地区的首发。但主发并不能取代业务人员在新品引进中的主动作用，采购员必须注意收集信息、捕捉市场热点，对市场成长性进行预测分析，以及时发现引进适销甚至畅销新品，减少时滞。
优胜劣汰 去年1-10月某店退货新品有1487种，其中退货数量占收货数一半以上的467种，占31．41％，有十余个新品零销量，退货率100％。从中可看出，新品引进要经筛选，不仅内容要新更要符合本地市场需要，有产出。
采取主发的方式，原则上只确保新书第一时间到货。为控制主发新品的质量，可由书店根据本地市场特点、各供应商销售业绩及特色向供应商提供一份新书主发数量需求表。表中详列新书主发情形和相应数量，由供应商结合图书特点按要求发货，特殊品种另行联系。主发新书销售小于约定比例退货由对方负责，业务员对所管类别的新书主发质量有监督和调整的职责。考核供应商和业务员时要将供应商的执行情况纳入指标体系，以达到事前、事后督促供应商和业务员重视主发质量的目的。
新品在试销期中要密切监控，销售前景好的及时补订，试销期满依销售数量和进销比归入相应等级。销售不好的新品应分析原因，如果是书本身质量不高或已过时则清退，若是其他原因则加以改善，挖掘其潜力。
在销品的补进
新品引进更多的是靠市场预测分析、同类书的表现预测，带有较强的不可控性。在销品已有销售反应，商品的预测和贡献评估都相对客观，补进时可平衡成本和收益，确定合理补订量。一般来说，在销品一次补订数大致满足一定时段的销售需要，供应链的响应速度与该时段长短成反比，理想情况下书店可达到零库存状态。
常备书和畅销书的补进 常备书和畅销书虽然市场持续时间大相径庭，但需求数量都较大，贡献度高，要严防断货。补进工作可根据图书销售量、库存情况、销售率、供应商响应时间和满足率设立库存上下限自动跟踪，井结合图书所处生命周期的判别进行。设置两条订货线，第一条是库存下限，到达此线则预警井自动转入缺书库待订；若降到第二条订货线(库存数量不足以满足下三个配货期的要求)，则应立即补订。如果销售回落，达不到要求的销售量和铡售率，则自动去除上下限，品种更级为适销或滞销，执行对应级的添退操作。
常备书和畅销书(畅销书尤甚)都涉及批量进货，即价格变化成本的问题。“增加存货量以取得更低价格下的收益是否有利可图”成为业务员决断的难点。因为大批量采购获得折扣优惠、降低缺货成本的同时会造成存储成本的上升。积压风险和资金占用，如决策不当就会降低利润甚至得不偿失。解决这一矛盾首要的是做好市场分析与预测工作，减少盲目性；其次是利用批量进货的定性，定量模型由计算机系统自动计算出最佳定货批量和定货周期。至于折扣，业务员要权衡利弊灵恬把握，力争和供应商谈判采取累积数量折扣方式(即定货折扣根据某一时期的总采购数量确定，而非就某一次采购量确定)，或采取书店先付款由供应商应要求分批送达的方式。
适销书的补进 适销书销售一般、品种众多，断货在所难免。应秉承少进勤添的原则，将配货与补进联系起来，通过配货操作(以销定配)产生的库存变化进行。不足配数的品种自动转入缺书库供采购员斟酌补货。缺书库自动按供应商汇总需订品种数量及码洋，依从高到低顺序排列。业务员每天依顺序做订单，每个月所有供应商应循环一次。
进货的管理
作为商品流通企业，控制管理好采购环节是实现经营汁划目标的重要手段，控制好进货环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。进货管理涉及计划、信息、版类协调、供应商和质量等五方面。
计划管理
采购中心依据书店年度经营目标制订年度采购计划，采购计划的制定耍控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率。采购计划应细分到各类组直到个人，并在计算机系统中设定。采购经理、项目组长、业务员可随时分别查看所有、本项目组、自己的任务进程，查看当前的平均折扣率、订货量、滞销书比率，查看是否
有大数量、高码洋或超出平均折扣率很多的大单等，以评估计划执行的进度和效果，在过程中及时监控调节计
划。
信息管理
进货信息管理包括外部信息和内部信息管理两方面。前者是对上游出版市场信息和下游消费市场信息的捕捉、分析与开发，也包括对图书市场宏观环境的了解和分析；后者是对内部活动中产生的各种信息，如进销存等流转信息、购进计划和销售计划的执行情况、图书库存合理度和资金运用情况、供应商及员工绩效考评、重点书的营销等信息进行总结提炼，以资借鉴。内外信息的管理并不完全孤立，它们互相作用，共同影响着采购决策。
版类管理
书业的市场化进程导致越来越多的出版杜打破了原有的专业分工，走上日趋综合化的道路。连锁书店单纯以供商组织进货虽可简化与供应商的业务交道，却多造成总体商品结构不可控的后果。按类组织又会带来业务联系的重复繁杂、大量品种可能被遣漏的问题。版类协调管理便成了当前书店进货管理的难点之一。
书店版类协调的方法很多，买卖手的理念与操作应是一个较为完善的解决之道。买卖手即是将进货业务员分成买手和卖手两部分，买手负责供商联系、把握信息、引进品种、控制库存、实施添订和结算，卖手则负责所有供商产品的比较、选择、分级、配货和营销策划。这种买卖手合作的版类结合方式，既对应了出版杜、供应商分片管理的运作，又达到了控制结构。把握总量质量的目的。
供应商管理
现代市场竞争越来越演变为供应链之间的竞争，零售终端竞争实力的强弱也日益依赖于上游供应商的能力与配合。应用反向营销理念，强化上游供应商的开发与管理．已成为当今零售商业的共识。
面对众多的目标对象，供应商管理强调绩效考评、等级管理。供应商的实力业绩、提供商品的质量、交付情况(时间、数量)、订货满足率、与销售商的配合等都是评定供应商等级、寻找供应商伙伴的常用指标。等级的评定每年进行动态更新，不同等级的供应商享受不同的待遇。
质量管理
系列考核指标体系可达到进货质量控制和管理的目的，指标体系可在系统中设定自动随时进行，便于把握控制。此指标体系一般由以下指标组成：图书销售额指标，细分为大类、中类、小分类；图书商品结构指标；毛利率指标，先确定一个综合毛利率指标，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标井进行考核；库存商品周转天数指标，考核业务员是否合理控制库存及合理确定订货数量；门店订货商品到位率指标，考校门店向总部订货的商品与总部库存商品可供配的接口比例，到位率低意味着门店缺货率高；新品引进率指标，考核业务员的创新能力，一年的引进比例确定后，落实到每月，月度比例可调节；商品淘汰率指标，当新商品不断引进时基于容量限制必须清退商品，制定淘汰率指标。图书进货的组织合理与否、管理是否得当、进货工作整体效率与效益如何，最终都可以从以上指标考核中得到反映，进货工作的组织与管理便成为一个透明化可控制的过程。