叶乃虹 王玉荣

       以Internet为核心技术的电子商务的发展和应用引发的重大变革改变了企业的经营方式，推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配。市场竞争日趋激烈，竞争从企业之间转移到企业所在的供应链之间。随着供应链的地位和战略意义逐步提高，企业所关注的流程跨越了组织的边界，延伸到组织的外部。组织边界变得模糊、边界处于动态变化之中。
       跨企业流程管理分为两类：其中的最大一部分集中在SCM、CRM领域，但此类应用并非属于跨组织的流程重组，因为这些应用仅仅涉及跨组织流程的接口部分，只是把原来的低效流程略加改善。真正的跨组织流程再造需要建立流程参与各方相互理解对方的流程、参与共享流程的方式，并通过跨组织的协作再造获得巨大的效果提高，提高流程的透明度。
       由于不同的公司存在的差异造成了很深的鸿沟，跨企业流程实践中，即便你和供应商采用了电子数据交换技术，很多相关实际工作的完成仍然是相互隔离、各自为政的。由此可见，通过飞跃企业之间的边界线这道天然鸿沟，同样可以改善和提升企业的运营效率和绩效水平。正如“流程先生”迈克尔?哈默博士所言，“优化跨公司业务流程已经成为企业降低成本、提高质量以及提高速度的下一块重要的、有待开发的处女地，并将成为未来十年提高生产率之战的前沿阵地。”
       因此，现代企业越来越关心所谓跨企业流程优化和管理的问题，也就是从如何实现最佳的协同效应这个立场出发，通过有效整合和优化跨企业的业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题。
       那么，在优化跨企业流程过程中通常会遇到什么问题？ 可以采用什么方法？ 成功优化流程企业的案例是怎样的？

问题和困惑

      随着时代的发展，企业组织形式、生产流程以及与客户、供应商和合作者的交户方式发生了巨大变化。由此带来了供应链流程管理的复杂性。电子商务环境使得多个企业可以实现流程共享，越来越多的业务流程是跨越组织边界的。尽管组织内部流程管理的一些思想方法可以借鉴，但跨组织流程的优化和管理出现了一些新问题，需要解决的管理问题非常复杂。很多公司虽然在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但同样不可否认的是，这些公司之间的“共享流程”——涉及与其它公司打交道的业务流程——在很大程度上却还是一团糟。
跨企业流程的复杂性在于流程跨越多家企业，涉及多种流程。技术层面包括了多家供应商，基础设施包括数据格式、通讯网络不一致。对于服务流程还会涉及多家客户的不同需求。
        跨企业流程管理至少（但不限于）将会遇到如下问题：
·对外包活动的控制复杂性，组织松散，有可能造成企业私有信息的泄密，以及专有技术的流失，对企业造成一定威胁。
·跨组织流程对管理者和基础设施提出了较高要求，如组织间谈判、协调，共享信息和流程衔接的基础设施。
·在连接过程中，目前的流程可能需要适应性改造或重新配置，中间流程（如协作伙伴选择、建立契约关系、合作内容实时监控等）需要重建。
      因此，企业和组织在实施跨企业流程优化和管理的过程中应充分识别存在的问题并制定相应的应对和解决措施。

                                          方 法

       基于大量国内外优化跨企业流程的实际案例,我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效,应该将其划分为四个主要步骤：界定范围、组建团队、重新设计和实施。
第一步骤：界定优化范围
      首先，你必须瞄准正确的目标。作为第一步，需要确定哪一种跨企业流程能够为改善企业整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其它业务流程。通常，你应该选择已在企业内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其它企业的业务流程合并没有什么意义。
      其次，合作对象的选择也至关重要。显而易见，合作伙伴应该和你一样，有可能在跨企业流程优化的合作中获益。但这只是基本条件之一，你还需要对以下问题进行评估：
      潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨企业业务流程的整合？
      该企业在改造内部流程方面是否有丰富的经验?如果没有此方面经验的话，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升。
       这家企业能够快速作做决策吗?如果不能，那么努力将永远不会有收获。
       这家企业是否具有协作精神?如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨企业流程整合计划将以失败而告终。
第二步骤：组建团队
       由于重新设计跨企业流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。在最初阶段就应该组建包含双方领导在内的管理指导委员会。

委员会的首要职责之一就是界定双方的协作规则：
在跨企业流程整合中各方应该做什么工作？
·利益应该如何分配？
·冲突与争端如何解决?
·对于大多数企业而言，跨企业业务流程协作都是相当陌生的领域，因此，在协作之初订立好基

       本规则可以避免以后的误解。指导委员会还要确定业绩改善的衡量指标(例如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。
       需要注意的是，指导委员会是重新设计跨企业业务流程的总协调人而不是执行人，具体的实施由设计团队负责。设计团队应当由来自双方企业的人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6-12人是适宜的规模。在这个团队里，速度就是一切。
       因此，一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其它工作职责的干扰而行动缓慢。
第三步骤：重新设计
       在这个阶段，设计团队成员卷起袖子开始工作，他们把原来的业务流程拆散，然后再将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：
优先考虑最终客户。两家企业都要抛弃原来狭隘的服务目标，去追求更高的目标——满足双方协力服务的最终客户的需要。
       全部流程应该作为一个整体加以设计。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程。
       杜绝重复活动。要想从跨企业流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。
各个企业做自己最擅长的事。IBM企业现在替客户审核电脑采购标准，惠普企业为供应商的供应商的供应商购买树脂原料。它们克服了合作双方都想自给自足的思维方式。每个企业都应该做自己最擅长的事，同时也让其它企业做他们最擅长的事。
       整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。
第四步骤：实施
      一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。
·第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何跨企业的业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须争分夺秒。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。
·第二个原则是“沟通无极限”。重新设计跨企业业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其它企业的看法以及对两个企业关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个企业会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。

                                                案 例

       在跨企业流程优化和重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒企业在1989年之后进行的供应链关系的变革。
       克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒企业的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车企业相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒企业对日本本田企业的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。
       该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。
       功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；企业与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，企业为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。
       SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991年-1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年底，克莱斯勒企业共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒企业一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒企业车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个企业4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造企业。