作者： 彭致

    唐码书业（北京）有限公司（以下简称唐码），也许是国内发行商邀游“蓝海”最成功的案例之一。唐码在平台搭建、渠道建设、产品选择、运营模式等方面都做出了全新的尝试和开拓——他们是我国 第一批超市图书专业提供商之一，以大型连锁超市如沃尔玛、家乐福、乐购等为核心的直控和经销终端达1500个，已初步建立起覆盖全国的销售网络。日前，唐码公司创始人、总经理曲波与《中国新闻出版报》记者的一席谈话，揭示了唐码成功的秘密。

　　跳进“蓝海”

　　“世上本有路，走的人多了便没了路。”曲波这句话给记者留下了深刻的印象。没路走了怎么办？找到另一条全新的路就是一个解决方案。目前，几乎所有的出版机构都在争抢国有民营这两个主要发行渠道，而拥挤的渠道往往会出现一些问题，如回款。因此，做一个更好的销售平台成为很多发行人的构想，唐码也不例外。

　　成立一年后，唐码公司开始尝试跳跃性发展。“2004年，听大连的朋友说有一本图书在超市一天能卖200本以上，我非常意外，就跑了一趟大连。”曲波说，那天他是大连沃尔玛最早进去最晚离开的顾客，他发现，那本书的柜台面积只有1平方米，可一天居然卖了280多册。这让他非常意外。后来他进了20多万册该书，在9个卖场同时做测试。“测试了半个月，测试的结果比我的预期还好。此后，唐码所有的工作开始转型——从传统以民营渠道为主的运营模式全部改为以超市平台为核心的运营模式。我想这可能是一个渠道。”

　　据曲波介绍，从那时到现在三年多的时间，唐码控制的超市规模将近2000家，具体经营额今年能达到8位数，明年可能会达到9位数。

　　运营自成一套

　　唐码做商场和超市，与同行有着不同的规划。在对图书销售有一个独特的定位后，唐码开始通过三种运营模式进行管理。

　　对图书销售，曲波有其独特理解：“唐码要把书变成商品，让它变得容易消费。这就要能给消费者提供便利。我认为超市是最好的便利平台。”

　　唐码现在的运营模式有三种：第一种是唐码和店方（家乐福、沃尔玛等超市）签约；第二以唐码的名义签约，以风险抵押签约的成本经营。第三种是签约加盟经营，加盟商负责管理和运营，赚取加盟店的管理运营费用。三种运营方式的共同点是，先汇总账目到唐码，然后再下发。曲波表示，北京由唐码自己控制，或者派人来经营；商场方面会选择一到两家供应商；而这几年积累下来的边远区域资源，就以第二种模式来运营。

　　将产品的销售进行升级——把商业书变成促销书，是唐码超市运营中的另一秘籍。“如果柜台架子上的书卖1本，放在桌子上能卖3本，而放在门口就可以卖到9本，因为这是商场最好的地段。”曲波坦言，“唐码商业上做的最本质的，是把商业图书变成促销书，把促销书放在门口。”

　　在产品的选取上，唐码走了一条最寻常的路：市场最能接受什么产品，唐码就销售什么产品。曲波说，他们选择符合产品的做法很简单，谁都可以做：首先尽量找到市场最好卖的产品，采购一批在市场上进行试验，如果可以带来预期的收益就继续下去。

　　掌握话语权 做更大蛋糕

　　“唐码在做尝试，希望做规则的制定者。当然，规则的制定者不可能变成垄断、统治者，至少要求的底线是有话语权。”曲波说，他希望能尽量争取所在细分区域的话语权，引导市场，扩大合作。

　　事实上，唐码搭建的这个销售平台是很多出版人需要的。高教社和机工社方面都表示，希望能达成合作。对此，曲波表示：“非常欢迎所有的人。因为这是个好平台，大家能在这个平台上跳舞，是唐码求之不得的。”

　　曲波希望，能把唐码做成一个文化平台。他说：“唐码语录里面有这么一句话，叫经常有中生无，偶尔无中生有。大概意思是说，我们会以既定的市场为前提。对我了解的人都知道，我做了很多稀奇古怪的经营。如果有可能，我希望不局限于书业，希望以后的平台是大平台——以文化为基础，以创意产业为核心，整合这个平台。

　　“我基本上是摸着石头过河的人，具体模式我也没有太想清楚，走到哪儿算到哪儿，这只是我目前的目标。”曲波说。