1937年，毛泽东为在延安成立的新华书店题写了店名，近70年过去了，今天的新华书店已经是拥有2700多家法人单位，14000个网点，近15万职工，上百亿资产的书业大鳄。对于中国的购书族来说，曾经有90％以上的人走进的书店都有一个共同的名字——“新华书店”，它伴随了我们和我们父辈的成长，它曾经是我们购书的惟一选择，但今天这一切已经发生着翻天覆地的变化，我们的孩子将会有更多选择。
新的选择中除了大量出现的民营书店书城外，还将会有贝塔斯曼、德国图书中心、朗文、培生、麦格劳希尔、白洋舍、剑桥大学出版社、新加坡泛太平洋有限公司。这些只是2003年5月提出申请投资国内图书、报纸和期刊的零售业务的洋品牌，将来肯定会更多。
随着《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》的实施，我国将允许外国投资者在中国市场上从事图书、报纸、期刊的分销业务。从2003年5月1日起中国首先对外商投资者设立零售企业进行开放，而设立外商投资书、报、刊批发企业的规定将于2004年12月1日起实施。
对于身躯庞大的国有图书发行主体——新华书店系统来说，竞争将是残酷的。
这样的局面，使得新华书店必须改制，市场压力也让新华书店不得不改制。一时间，全国各地新华书店都在集团化、连锁经营的行动中。但新华书店自1995年开启连锁经营之门至今，近年来虽然已全面铺开，但纵观实质性的进展情况，总体上仍未摆脱散、弱、小的状态，可以说新华书店连锁经营，走进一个不上不下的困境。目前，新华书店的连锁经营已形成了大型书城、社区书店、音像及文教用品等几种连锁业态。而这些连锁经营项目的设立，无不是在旧有基础上的改建。而这也让新华书店的连锁经营，从一开始就面临着种种结构性的缺陷。
1．体制机制
我们都知道新华书店的资产虽基本上都属国有，但这看似单一的产权中哪些是国家投资，哪些属地方财政拨入，哪些是企业积累，难于说清；账面资产中又有多少不良资产也待界定；出资人的权利由谁行使大都尚待明确。在产权不甚明晰，产权主体不清的情况下，要建立真正的现代企业制度，完善法人治理结构难于到位。加上书店现有产业结构和利润结构的畸形、内部管理机制的僵化，从而缺失实现连锁、追求绩效的动力和压力，在此情况下要成为真正自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场主体势必难以实现。
新华书店要改制，要建立和完善现代企业制度，首先应当获得国有资产的授权经营，才能名正言顺地行使出资人的权利，才能在保证国有资产保值增值和完成一定社会责任的前提下，真正按市场运作，以寻求实现最大的利润。要完善法人治理结构，必须实现投资主体和产权主体的多元化，只有这样，才能保证政企的真正分开，才能保证企业决策的科学性。目前新华书店实际处于计划和市场的夹缝里，它不仅要对国有资产负责，还要为实现政府的政治、经济和社会目标服务，缘于此等多方原因，三项制度改革难到位，平均主义、大锅饭等积弊也难彻底排除，改革、改制的目标难以实现。这些与连锁经营的体制和机制保证是格格不入的，也是推行连锁经营中所有难点和障碍的根源所在。
2．思想观念
深化改革，推行连锁，必然涉及到资源重组、体制创新和利益的调整与再分配，势必触及到某些单位、部门和个人的利害关系，患得患失者有之；安于现状、不思进取者有之；尚未弄清连锁为何物，观望等待者亦有之，城市店和大书城的一些老总们担心连锁“收编”后，失掉独当一面的风光；基层店的头头们怕失去法人地位；作为连锁母体的省级店(发货)，也有其担心之处：一旦改制成集团母体和连锁总部，要承担其麾下几千号人、上百家店决策，经营。组织．管理的全部责任，其掌控和运作能如愿吗?怕出乱子．也自在情理之中。因而，领导者怕失权，管理人员怕失位．职工怕下岗．连离、退休人员也怕连锁改制后，曾为之奋斗了一辈子的娘家再不管他们了。在另一些职工的潜意识里。对于计划经济模式和政策性保护下的太平日子眷恋不舍，惰性有加．缺乏危机感和使命感，认为改革改制，连锁经营都是上级店和领导们的事．
无须用心：少了正确的统一的思想认识作基础，即使连锁了，也将是连而不锁，形连神散，使连锁优势无法实现。
3．信息流、物流
连锁经营的生命力，在于它的规模大，成本低、效率高，而这些均离不开完善的物流和信息系统的支撑：若把一个企业看成一个有机整体，物流系统便是它的血液循环系统，信息则是其神经中枢。近年来，新华书店虽也有些省区建成或在建大型储运配供中心，少数省也实现了计算机联网，但总体来说，在计算机应用上其产品标准、分类标准、信息交换标准、信息管理软件系统及操作规范依然各自为政．有些省区内各地、市、县店之间都无法对接和兼容，使系统间的信息共享存在巨大障碍，功能局限，资源浪费，上、中、下游及各企业间的信息无法贯通，更没有中央数据库。另外，储运配供设施也比较落后，不少地方还停留在手工、半手工操作状态，物流成本居高不下，规模小，效益低，无法适应连锁的需要。
4．区域分割
现有各级新华书店，均在计划经济时代按行政区域规划和设置，以省区为域，以县级店为基层法人单位，业务各管一块，资产各自独立，利益相互分割，形成了若干地方保护的壁垒，为跨地区的连锁设置了屏障。同时，各地职能部门所执行的政策、法规是依区域行政管理系统为基点而制定的，这也为走向大市场、大流通造成困难。如对各新华书店的核查、登记、纳税均以行政区划进行管理，现行税制没考虑到企业跨区域发展的情况，结果工作中不仅增加了手续，也把企业内部的统一管理体制割裂了。中央虽一再强调要走大市场、大流通之路，要贯彻不均衡发展战略，但真正要突破地域(省区)去求发展却非易事：新华驿站原计划到2004年在全国发展3000家连锁店，至今进展甚微就是明证。
5．资本运营
新华书店一直从事传统的单一的产品经营，也是惟一的利润来源。我国书业要推行连锁经营，要实施大市场、大集团战略，要做大做强，离开资本运营这一手段恐怕也难以如愿。而我们所缺少的正是资本必须运作的现代企业扩张理念。新华书店大多是当地银行“追逐”的客户，银信关系良好，不少店对自己“养在深闺”的资金不知投向何方?不善于不断重组内部各种资源，扩展自己的发展空间，更不懂怎样去转动“资本经营的魔方”，适时量力地去通过参股、控股、联合、兼并、收购、托管、租赁、上市等方式进行资本经营，进行低成本的扩张和价值增值，不断实现资本的最大化。
6．经营管理
连锁经营的本质特征是进货与销售的职能分离，进货工作作为商品流转的首要环节，是经营工作的起点，是企业开拓市场、占领市场，并在竞争中取胜的依托。而图书商品品种多，内容广，更新快，时效性强，且各地域读者需求差异大，新华书店现有采购人员队伍其文化素质、业务素质、工作责任心等，与做好“中央采购”工作都有一定的距离，因而分店的部分货源难对路，急需品种难到位。
—些已进入连锁经营的新华书店，在运作中暴露出种种不足，有待克服。如：到货迟缓。有些店反映，连锁后通过集中采购和集中配送的到货时间，比自主进货慢了，有些读者急要的添书，通过配送中心绕—个弯，还不如直接向出版社要书来得快。
货不对路。总部进货人员与各地市场有着区域上的间隔，对各门店卖场的特点和读者构成情况，市场需求不甚了解，在配送品种、数量上每每失当。
退货无序。直营连锁后，商品库存属总部，随着规模的扩大、经营方式的转换，经营门店要求大量供货，采购部门无节制地扩大进货规模，因相互配合不佳，责任心不强等原因而导致总量上的大进大退、批量上的频进频退等不良现象常有发生。
库存膨胀。因进、销责任不甚明晰，随着图书流转量的成倍增加，加上销货店对连锁后“零库存”的误解，库存暴涨势在难免。
回款迟缓。因有关制度和技术手段跟不上，货款不能及时回笼的事也不时有之。以上种种，导致管理成本的增大，市场信息扭曲，高效低耗的连锁优势无从发挥，甚至还会累及到上游——出版部门。
7．配送与服务
配送中心在连锁经营中具有重要的地位，只有通过配送中心的有效运作，才能将统一采购、货物集中管理和各分店的需求有效连接起来，其库存容量、充备性和有效性决定着连锁经营规模的发展和正常营运。新华书店现有配送中心，大都是对原有储运部门或现货批发部门仓位、人员进行部分调整后设置的，场地、人员素质、信息对接、运输工具等都与连锁经营的快捷要求有一定的距离，且连锁店越多，7-15天的发货周期更难保证，分店图书的上架速度也就滞后于其他发行渠道。
如果说高质量的产品是打开市场的前提，那么优质的服务则是开拓市场的保证。松下幸之助说过：“不论多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且会因而失掉商品的信用。”优质服务是连锁经营的生命线，服务水平的高低对连锁店来说是制胜的法宝，直接影响到整个连锁系统的企业形象，关系到读者群能否锁定与连锁系统的整体效益。新华书店多年来在计划经济条件下形成的官商作风，使站立服务、微笑服务、上门服务等基本的服务常识，都未能广泛深入人心，未得到全部员工的真正认同，为读者服务的条文写得多，落到实处的少，为搞好服务的软硬件设施配置不完善，为书找读者、为读者找书流于形式和口号，与读者对服务的要求有距离，与连锁经营所要求的标准化服务更是相距甚远。
连锁经营作为一种现代化的经营方式和组织形式，适应了社会化大生产和现代消费方式的客观要求，是目前我国图书流通领域深化改革及实现结构性调整的方向所在，它对改造新华书店固有的经销模式，提高组织化程度，增强市场竞争力，具有十分重要的意义。
但有时连锁并非想像的那么容易，一个成功的连锁企业，需要在方方面面都进行深入和持久的变革，不是挂个牌子、统一一下门脸那么简单。
连锁后内部环节增多、图书上架时间拉长、物流配送能力达不到连锁要求、计算机进销存信息不齐备等等问题及预料外的困难常常困扰着工作人员，甚至使之产生今不如昔的感觉。分析问题，有懂连锁经营和现代物流配送专业人才不到位的矛盾，有现有物流配送设施和技术不能适应新的要求的矛盾，有资金短缺瓶颈制约其发展的矛盾，这些问题往往在改造旧的体制时大量出现。
应该说，作为一个有这么多年的历史和品牌优势的企业，新华书店在连锁经营上有着巨大的无法替代的优势，但这个优势是不是能够转化成胜势、如何转化成胜势，就需要广大的相关人士的探索和努力了，但我们应该清楚地认识到，时间已经不多了。