作者：刘维炜（广智公司营销中心）
想到开零售商店，一直很自然地以为是件门槛很低、不需要多少智力的事情。《零售业的战略》是本风格很朴素的漫画书，故事讲述了一个被破格提拔为店长的年轻人，如何通过不懈的学习和实践，一步步地将原本经营不善的A店建设成为地方第一大店的过程。情节很写实，所以读来可信。
追踪情节时，不止一次地随主人公所遇到的难题一同陷入困境，一面禁不住自己扳着指头想对策，一面对比观望着事件的进展。当一个个最常见的现实问题绕过了最可能遭遇的平庸的解决方案，被漂亮而有步骤地攻克，感到一阵舒心快意。想不到一家小超市也可以折腾出如此多的事来。
读完惭愧有二：一是自以为可能得心应手的事情，若真换了自己去面对，可能束手无策，或者能想到的所谓出奇制胜的招数，都只能是发散思维的雕虫小技，根本不会从全局、长远的角度去形成系统战略；二是看似困难、无头绪的事情，其实都有解决之道，只需要自己去发现。方法就像游戏进程中安排的宝物，本来就在那里。真正用心投入地去思考，会很敏感于周围的一切细节，从中得到启示和灵感，而我们时常认为无法突破和克服的障碍，最终的原因可能在于自己的困顿和惰性。
主人公神谷店长每一次面对困境，以及寻求方法、获得突破的过程，很值得拿出来解析品味。试将故事中的各个关键环节整理出来，供大家观摩参考：
新店长上任——
[挑战一] 经验不足，接管的A店是一家经营状况恶劣的小超市
探索：
搜集A店以及周边竞争店的材料，了解到弱点在于店面窄小，鲜度管理差，服务态度差。
对策：
彻底做好鲜度管理，货品由产地直送；
改善服务态度；
结果：
品质提高，营业额增加，但因为保鲜处理费用提高，利润并未增长。
[挑战二] 想办法吸引更多顾客
探索：
向有经验人士请教，了解到除了做好生鲜管理，还需要引人注目，卖场不能太小。
对策：
缩小加工食品卖场，扩大生鲜卖场，将生鲜三品列为工作重点；
结果：
营业额有所增长。
[挑战三] 竞争对手也扩大了生鲜卖场
探索：
a.学习蓝彻斯特战略；
弱者的战略：差别化（制品的差别，商品的差别，服务的差别）
局地战（缩小交战范围，固守城池，集中攻击）
各个击破（一对一战略）
接近战（强化与顾客的亲密关系，直接了解顾客的实际需要，巩固势力范围）
重点攻击（针对对手某项缺点，集中重点攻击）
捣乱作战（迭出奇招，故布疑阵，扰乱对手心理）
强者的战略：追随战（弱化弱者“差别化”战略，紧随跟进，以强攻势封杀）
b.进行来店顾客调查，确定A店正确的商圈，根据顾客住址绘出商圈地图；
c.拟定地毯式调查战略，画出本地各店势力图；
了解到A店与各店对比：×货品不齐全；×店员态度差；×鲜鱼各店都做得不好；√果蔬做得不错；×精肉做得最差；×价格不令人满意。
f.拟定五大战略
1.做到货品齐全（重新检讨商品计划：知名度高的商品陈列少，冲动购买商品陈列多）
2.强化鲜鱼部门（扩大鲜鱼卖场，充实品种，脱颖而出）
3.强化果蔬部门（充实果蔬卖场，注意陈列技巧，塑造“买蔬菜水果就到A店”的形象）
4.强化精肉部门（最弱的部门，参考某对手的卖场构造）
5.低价格路线（每周实施一次“减价特卖”，吸引顾客）
对策：
强化果蔬部门；
实施结果：
形象提升，活力增强，生意大有改观。
[挑战四] 单个部门强化而总体业绩不足，竞争对手实力强大
探索：
强化鲜鱼部门过程中，发现顾客有不知如何选择的困扰。
对策：
扩大鲜鱼部门卖场面积；
依烹调方式分类陈列（同时实行双重陈列，调料可放在调料部门，也可放在生鲜卖场）；
面对面销售方式（提供“鲜鱼烹调排行榜”供顾客参考）；
结果：
顾客日渐增多，好评如潮，营业额逐日增长，商圈扩大。
[挑战五] 挑战最大的竞争对手
探索：
获得许可扩大卖场，调查反映与竞争对手相比：在商品种类方面最薄弱；生鲜三品中精肉最弱；顾客很少有全家一起来的。
对策：
强化精肉部门——扩大卖场面积=增加商品种类（赶上对手）；
强化一般加工食品——扩大卖场面积=增加商品种类（赶上对手）；
促销活动——举办能够吸引儿童的活动；
结果：
A店扩大卖场重新开幕，吸引了大批人潮，但营业状况并没有预期的好。
[挑战六] 打垮最大的竞争对手，成为地方第一大店
探索：
a.寻找竞争对手死角，发现其停车场不便，从停车场到商店距离很远；
b.商圈调查反映出某地区的销售特别弱，而该区的小孩子特别多；
c.从客户反馈得知，很多顾客午餐是买便当吃的；
对策：
攻击对手弱点，卖重的商品，员工在购物高峰帮顾客提重的东西；
开设专门针对儿童的糖果区，价格便宜，由细心的女店员负责；
午餐时间在卖场入口附近卖便当；
为争取固定的客人，展开DM会员制度，每月累积购物超过一定数目，就寄出优惠明信片；
采用POS系统，了解不同时间、季节，什么东西卖得最好。
结果：
顾客停留时间加长，购物金额也增加不少；会员数目增加，商圈越来越大；最终打败最大对手，成为地方第一大店。
[结论] 注重与顾客的沟通，找出他们的需要在哪里；加强符合顾客需要的服务，诸如住宅配套、生活咨询等服务，也很有必要。
很难得这是一本漫画书，内容浅显而能引人入胜。A店的成功是一个弱小者平常而踏实的成功，也是智慧和理性的成功。其中有两大亮点特别耀眼，——神谷店长专注进取的事业状态，和关注客户需求终能赢得市场的普遍真理。
情节中神谷店长一再陷入茫然无措，在看似混沌而不知如何着手改善的现状面前，和现实中许多管理者有着同样的反应。所不同的是，更多的人在没头绪的局面中选择了观望或者追随，而主人公始终以挑战的心态，自我激发和寻求超越，朝思暮想，锲而不舍，保持着良好的作战状态，屡屡主动出击而辟出一条生路来。
大到经营管理，小到琐碎的日常工作，人们往往太容易为惯性所误，在难题和疑惑面前精神轻易疲倦，以至于放弃了背水一战的勇气，那些爆发力被渐渐瓦解，于是我们越来越慢，越慢越难，越难越顽固，越顽固越放弃。仿似死结，突破变得越来越沉重。
这本以图说蓝彻斯特战略为要旨的书，感受神谷的年轻上进似乎是题外话，但是究其成功完成使命的过程，用“心”投入实在是最重要的因素。
另一个贯穿始终的观点是抓住顾客需求终能赢得市场。这句话说来容易，而最难的一点，正是了解客户需求的方法或切入点。零售店的顾客群体分布广泛，通常不会仅限于某一类别，要把握其需求，调研是一项艰巨的工作。A店大体采取了两条路线，寻求理论指导和亲身观察探索。从前者，吸取到两条重要的方法：
1．来店顾客调查Vs地毯式调查
来店顾客调查的目的随商店经营调整的进展而不同。包括：确定正确商圈，了解各类别商品的优劣势，了解各经营环节瓶颈等。
对于一家懵懵懂懂惨淡经营的小超市，在制定任何发展方针之前，清楚地认识自己的商圈是第一步工作。蓝彻斯特战略中提到两个商圈概念：本店商圈与最大商圈。本店商圈代表以本店为中心，顾客最集中的范围；最大商圈代表从最远地方来的客人，以其居住地连线而形成的范围。对本店商圈和最大商圈的划分，有利于商店找准首发战场，针对性地展开对策。
地毯式调查的目的主要是了解本店在整个区域内的竞争状况，正确掌握同各对手的实力差距。其特点是调查对象范围广（包括区域内所有的顾客）。通过调查，零售店可以明确自己及对手各自的市场占有率，有依据地制定战略。
对于零售店来说，商圈地图十分重要。这里的商圈地图类似于战争电影中常看到的沙盘模型地图，在图上需要完整描绘出区域全貌，包括地形、交通状况、住宅分布、顾客分布等，直观地反映本店和各竞争对手的势力范围。这是专业的商战理论，在一本漫画书里看到这些东西，不禁暗叹所谓的“部署”原来是这么回事。这些严肃的做法，稳打稳扎，有长远的考虑，零售店铺的经营居然包藏着这些学问，真让人再不敢小觑。
商圈概念中另有一个亮点是“03:05作战”。即以“第一大店市场占有率为第二大店√3(1.7)倍”为标准，零售店在某一小范围站稳脚跟后，商圈分别向外扩大300m和500m，再进行竞争势力对比，找准该商圈范围内分别最具威胁性的竞争对手，确立可量化的扩张目标与战略。
来店顾客调查和地毯式调查都是因时制宜，需要根据竞争局势的变化而及时更新，不可能一劳永逸。
2．弱者的战略
差别化：包括制品差别化（主要限于面包和生鲜商品），商品陈列差别化（事先确定顾客层及商品种类），商品差别化（主要指自创品牌及包装组合的差别战略），服务差别化（基础在于“人”），促销活动差别化（找准目标集中力量促销）。
局地战：指在一定地域中或者限定范围内作战。
各个击破：通常是一对一作战，就地域、商品、顾客层不同而使用的战略，将力量集中于一处。竞争的企业数越少，弱者越易战胜。
接近战：在与强大的竞争对手作战时，与顾客关系越密切，越接近顾客的一方越占优势。即“与顾客缩短距离的战略”。
重点攻击：在竞争忽略的地区或领域，集中全体力量攻击，已取得No.1之地位作为目标。
正确的理论应用得好，在实战的过程中的确有四两拨千斤的作用，比之于自己闷头胡思乱想，效率可能大不相同。我们常常不乏的是新奇的主意和念头，能够应一时之需缓一时之急，但宏观全局，由整体而细节，去确立明智的方略，尚需要沉定再沉定，学习再学习。感触颇深。
对于顾客需求，主人公的亲身探索在这本书中也是颇具趣味。包括发现顾客在各式各样鱼类的面前为如何选择而犯难，从实现结果的角度，想到依烹饪方式陈列，并推出“鲜鱼烹饪排行榜”的对策；以及为了给带小孩的家长解决后顾之忧，增设糖果区的点子等。甚至服务可以跟踪到顾客购物结束之后，如观察对手弱点发现，由于停车场到商店距离远，顾客购买重量大的物品不方便，由此推出员工在购物高峰帮顾客提重物的措施，以拉近顾客关系同对手竞争等。顾客需求很可能是隐性或者潜在的，不一定能够在顾客调查中全面反映，因此还需要随时保持对各种顾客反馈的敏感和主动。这里最根本的一点，是愿意并真正地去与顾客接近。
总的来说，信息在竞争过程中的作用至关重要。不论是自己店内的信息还是对手店内的信息，最关键都是要抓住顾客的需要，找到能够实现顾客购物满足的最佳方式。在这一探索过程中，科学的方法是利器，有了积极的思考和活跃的斗志，才成为功夫。
态度决定一切。这话真是放诸四海而皆准。
回复： 看图说唱：漫话《零售业的战略》肖明（广智公司技术二部）
学问啊！虽然我没有看这本书，令我叹服的是这些学问竟然来自“小地方”，来自对“微小差异”的分析与判断。很多人都会忽略了身边微小的事情，而没有加以分析并形成行动方案！
另外我的一个思考是，如果我们是“大店”如何防止“A店”的进攻呢！
回复：看图说唱：漫话《零售业的战略》刘维炜（广智公司营销中心）
蓝彻斯特战略分为弱者的战略和强者的战略，通常情况下，如果不能完全确定自己是否第一位企业，其建议采用弱者的战略。
强者的战略包括追随战、广域战、效率站、距离站、总合战、诱导作战等。与弱者的战略几乎是一一对应的关系，其中最主要的是追随战。
个人感觉，弱者的战略与强者的战略最大的差别在于实现“主动”的可能性。前者易而后者难，“大店”更多的是被动等待，行动总会慢半拍。所以该体系特别强调第一位和第二位要明显拉开差距（√3倍）；此外情报的快速获取相当重要。