作者：林盈盈（广智公司需求中心）
周六参加了一堂在华工的美国科技大学项目管理MBA招生的公开课，其中所讲的管理理论倒不算新鲜，不过结合实例和王教授富有感染力的演说，听来倒是比看书入脑得多，结合自己的理解，这里把王教授的演说观点归结共享一下
主题：如何成为管理高手
（实际内容应该是项目管理入门导说，要真讲到成为高手，怕得听他几十堂课才行，看来要掏好多好多银子才能成为高手啊～～）
讲师 ：王旭（原中国航天部**，清华＊＊项目咨询，美国宇航高级项目主管，顾问...）
一．管理的地位
现代企业的发展能力取决于几点，市场营销、管理能力、技术能力、资金，在以上这几点中，资金已基本不是问题，因为当今资本社会的最大问题就是资本过剩，可以说大多资本主义国家遇到的金融问题就是如果处理资金过剩的问题（这个就是导致某些产业过热，泡沫的本质原因），以致于在风险投资中，成功比例为１：１９的风险投资就称为可投性项目。
而技术，在欧美市场中，技术是以研发为中心，是动则上百亿美元的投入，对于中小企业来说，奉行的是跟风哲学，因为玩不起。可以说，欧美企业运营的资金投入结构是哑铃型结构，营销，创新，制造投入中，营销和制造的资金投入是最高的。营销占资金投入３０％左右，创利占３０％－５０％，创新占资金投入的２０％－３０％，但是创利可达１００％－２００００％。制造占用资金的５０％，但创利却只占５％左右。所以为什么资本主义国家都会把制造外包到中低等发展国家，因为这种制造利润也只有中低等发展国家才会有兴趣（题外话，人民币升值，中国出口受影响，制造业就会受打击，外界担心经济发展是否会萧条，本质就是跟中国的现有经济结构，创利模式是吃人家尾粮的相关。。。）。
管理是为了解决企业的效率与有效性运作问题，这种技术与资金的重要性后移，使得营销和管理在企业发展中的地位不断加强
二．管理的变迁
传统的管理集中在对人的选择和培养上，就是要有优秀的领导者，有优秀的将军，管理的水平取决于任用水平和领导的决断力。
中国的国情来说，中国的传统文化是一个优良的资产，但也同时长久以来的传统文化带来的是思维的惯性，中国人太强调自己的聪明与随机应变，而事实上在组织分工上，管理除了制定管理规则的人，其它人是不需要这种聪明和随机应变的，会一百种招数的狐狸遇到只会一招的刺猬还是得饿死。
举以前在航天部的例子，我国的火箭用的都是液体燃料，而美国和苏联用的是固体燃料，原因是什么，是因为当时为了把火箭早日送上天，争进度，所以选择了比较容易实现的液体燃料的路线，当时自己还觉得，这不是挺好吗？走自己的科技道路？其实不然，因为自己的研发，又怎么抗衡得了全世界的研发能力？法国和日本后来采用的就是半偷半研的路线，结果用了很低的代价就达到世界二流水平，而我们到现在，也只不过是二流水平而已。从新哲学来说，就是说削足适履其实是应该的。
美国的管理变迁以福特公司为典型，在１９０１年，福特当时的口号是“让美国人都能开上汽车！”，这是什么概念呢，就是他作过调查，如果当一辆汽车的消费水平是一个工人的６个月的收入，那么这个汽车就为大众所能普遍接受的承受水平，当时工人月平均收入是５.5美金，也就是说福特的目标是把汽车的售价要控制在３０美金一辆。为了实现这个低成本，福特要解决工人的学习成本问题，于是发明了生产线运作，也就是说每个人只需学精通一个环节就够了，生产线运作带来的是管理者的人员素质瓶颈，于是又发展成了纵向的职能管理体制，通过对细节规范，步骤执行，采用教条管理模式。当环境变化，教条管理显得僵硬，于是便产生了质量管理，这已是到了二十世纪四五十年代的事情了。
三．管理的职能角色
随着不断的演化和完善，现代管理的职能基本是定位在计划、组织、领导、控制上（随便翻哪本管理书基本都是这几点）。也就是管理的角色其实是资源与能力的协同。
而企业的管理，基本都会将资产拥有者，经营领导者，管理者，实施执行者严格分开，早期的企业资产拥有者和领导管理者常常会是一体，但因为利益所有权的问题，这样导致的后果通常是使企业的潜能降低，科学合理性不够。
从管理者的要求素质来说，真正的高层管理者的能力是综合性的，实践证明，高层领导的专业资历往往不高，他们的任务是做正确的事。而对于中层来说，他们的能力偏向于专业性，而他们的任务是把事做正确。
从四个职能分解来说：
计划，就是追求可操作性和现实可实现度的方法。计划不是写出来就可以的，而是一定要有可实现度。举个在中国铁通的咨询个例，当时他们作了一个很大的项目计划，计划写的很周详，其中里面有那么一条，王＊＊，负责各部门沟通事项。这个王＊＊是个部门办事员，但是各部门沟通事项是负责什么呢？是负责要和各部门沟通协调配合他们本部门项目进度的事情，这个计划从这一条来看就很可笑了，让一个月薪两千的职员需要和月薪二十万的部门老总沟通协调，结局当然是反馈上来说部门配合不力，这是那个职员的沟通协调能力有问题吗？当然不是，是因为这个项目管理者的执行计划有问题。计划要理解环境，不能生硬照搬，比如说质量管理，在国内很多地区为什么行不通？那是因为质量管理要受人均收入的制约，也就是说，企业的任务是盈利，质量只是手段之一而已，质量好能降低企业的销售成本和维护成本，但是在人均4美元的收入以下时，人的消费意识就只会以价格为主，这时的管理，只能以低价为核心的前提下来实现对应质量。
组织，就是营造团队文化与氛围。现在企业的运作都是团队化工作，这是在动态管理思想下的意识变迁，也就是说企业基本是模块化操作，把企业的各个运作环节组织成功能模块，当发生功能模块变化时，就进行整体转移，外并，外购，合并都是模块操作，也就是整个团队被直接转移,外并或外购,干净利落。而管理者要做的事情就是是以完成整体目标为导向，通过授权，影响与激励来调动团队的积极因素，鼓励正向因素。这里可能有人会问，激励因素不由自己掌握怎么办？比如说薪酬。这里要强调的是，激励不是迫使，也不是鼓舞，而是将企业利益和员工目标有机结合的一种方式，并不一定要通过薪酬来实现，激励不一定是公司给的，而可能是部门也能给予的个人需求满足，比如角色互换，技能培训等。授权要因人而异，要懂得正确的分配职权。影响是指凡事不能事事指挥，而是要通过以身作则，示范，权威等因素来改变别人的行为。
领导，就是把团队的积极性和热情调动起来，并作出正确的决策与决断，作出取舍，识别的关键就是领导者要“负责企业的成功，而非完成工作的任务与要求”，所以要懂掌握整体图像，在仅有的资源中来取舍，为实现关键目标而把资源放在刀刃上
控制，就是要按企业的方向，控制自己管理对象的方向符合大的方向。需要关注大目标，并配合策略。
在一个企业中，从副总到老总或从主管上升到部门经理是最难的，为什么呢，因为从工人变主管，只是从工人变为更优秀的工人而已，而从主管到部门经理，则是完全不同的一种角色转换。要成为一个优秀的管理者，需要的综合能力非常多，需要有方向感与管理层面的视野，需要取舍与优先级的管理能力，需要懂得掌握步调与时机，需要懂得装备自己的资源，需要人力资源的管理等等，所以，要成为一个管理高手，是需要多方的结合进修的。